El absentismo laboral deja hoy paso a empleados que 'calientan la silla'

Tiene miedo a perder su trabajo. Y aunque nunca lo hizo con frecuencia, ha dejado de faltar a la oficina de manera injustificada poniendo cualquier excusa. ¿Le suena? Quizá sí, quizá no, pero sepa que en cualquier caso, su caso no es único.


El propio Octavio Granado, secretario de Estado de Seguridad Social, ofrecía hace unas semanas el dato: el absentismo laboral en España se situó en 2009 por primera vez por debajo de la media europea, 2,1 frente al 2,2%, cuando en años anteriores, en nuestro país, este indicador siempre era superior hasta en seis décimas. La firma Randstad va más allá: el absentismo no justificado se ha reducido un 90% en el último año.

"Los trabajadores son conscientes de la difícil coyuntura económica, tanto en el aumento de despidos como en la escasez de oferta laboral, lo que les lleva a evitar ausentarse de su puesto en la medida de lo posible", explican. Pero si el absentismo es un problema para las empresas, que consume hasta 60 horas laborales por trabajador y su coste llega a superar los 2.000 millones de euros al año, la contrapartida que trae la crisis no es mucho mejor: un fenómeno llamado "presentismo".

Consiste en que el empleado está presente en su puesto de trabajo, pero ausente en sus funciones, explica Alicia Jiménez, socia directora de la consultora Evolución 21. ¿En qué se manifiesta? "Alarga la jornada laboral innecesariamente y sólo por aparentar, tarda más en resolver los problemas, realza sus funciones añadiéndoles un componente de dificultad que en realidad no tienen y se queja del trabajo constantemente, entre otras cosas". Todo esto ataca la productividad del trabajador y la de sus compañeros, que pueden verse afectados, ya que tienen que cargar con el trabajo que no saca adelante el "presentista".

Y es que uno de los mitos que en mayor medida persiste en la cultura laboral de nuestro país es que echar más horas en la oficina signifique trabaja más. Muy por el contrario, es algo "tercermundista", considera Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión para la Racionalización de los Horarios, que añade que "hay que primar la eficiencia y no la presencia". Y desterrar la figura del empleado "que entra a las ocho de la mañana y que no sale hasta que no lo hace el último gerente".

Trabajo por objetivos
Como métodos para racionalizar el tiempo en la empresa, la comisión que preside Buqueras propone, en primer lugar, imponer el trabajo por objetivos. Es decir, deja de tener tanta trascendencia el tiempo de finalización de un trabajo, o incluso, el espacio físico en el que se haga (cuando la tecnología lo permite) en favor del resultado. En segundo lugar, y relacionado con lo anterior, proveer de las herramientas tecnológicas que permitan desarrollar el trabajo de forma flexible. Y en tercer lugar, atender a las personas de forma individualizada, porque muchas veces detrás de actitudes absentistas o "presentistas" puede haber problemas personales.

De hecho, uno de los casos de absentismo más habituales es el relacionado con el cuidado de familiares, algo que indica, según Randstad, "que aún es necesario el desarrollo de medidas destinadas a favorecer la conciliación laboral y personal". También alerta de esta cuestión Buqueras: "En épocas difíciles, como la actual, es importante que las personas y especialmente quienes ven mermados sus ingresos, o están con el temor del paro, estén con sus familias y reciban su apoyo".

Que haya altos niveles de absentismo o "presentismo" en una empresa puede indicar, en última instancia, que hay dificultades para conciliar vida familiar y laboral, dice Buqueras.

Como añade Alicia Jiménez, de Evolución 21, "la primera reflexión que debe hacerse un directivo es ¿soy yo el presentista? Es decir, ¿le doy más valor al resultado del trabajo de mi equipo o por el contrario a las horas que echan cada uno de los miembros?". Y es que en su opinión, en las empresas o grupos de trabajo en los que se manifiesta este fenómeno, siempre suele haber un directivo o jefe que lo alimenta en primera instancia.

Para solventar un problema de esta naturaleza, María José Carpintero, responsable de gestión del talento en Randstad, considera que "la clave está en la comunicación, generar confianza en el trabajador y averiguar qué ocurre preguntándoselo directamente".

http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/2201088/06/10/El-absentismo-laboral-deja-hoy-paso-a-empleados-que-calientan-la-silla.html

Faronics Insight, herramienta para gestionar aulas de formación

La solución Faronics Insight se convierte en la mejor tecnología para la gestión de aula que permite a los profesores el control total sobre la tecnología utilizada a la vez que incrementa la efectividad de la enseñanza mediante el control del progreso de los estudiantes

En la actualidad, los ordenadores en las escuelas tienen la facultad de mejorar la experiencia en el aula tanto del alumnado como también de los profesores. Pero en ocasiones estos beneficios pueden desaprovecharse a causa de factores de distracción como por ejemplo los juegos, la mensajería instantánea y la navegación en la Red.

Debido a ello, esfaronics.com, el portal de referencia en productos líderes de seguridad informática de Faronics en España, presenta Faronics Insight, un sistema de gestión de aula avanzado para entornos educativos y de formación y que resultó finalista en los premios BEET Awards 2009 en la categoría Supporting Institutional Leadership and Management Solutions.

La implantación permite que los profesores aprovechen los aspectos educativos y productivos de los ordenadores, al mismo tiempo que se reduce al máximo la tentativa de distracción de cualquier alumno, ya que gracias a la herramienta se asegura que los alumnos se mantengan concentrados en la tarea y sean parte de un entorno en el que la tecnología acelera su experiencia de aprendizaje.

“Insight, que fomenta las buenas prácticas del uso de las TIC en los entornos educativos, es fácil y accesible para que sea usado por profesorado de cualquier asignatura que cuente con contenidos o herramientas digitales. Además la solución maximiza el valor de las inversiones tecnológicas que los centros ya han realizado. Ahora que parece que el futuro ya ha llegado y en las aulas de algunos centros de formación los ordenadores substituirán a los libros, aplicaciones como Faronics Insight van a ser cada vez más necesarias. Ello se debe a que admiten una gestión de las aulas y un aprovechamiento de los recursos que los ordenadores permiten según los intereses pedagógicos que los profesores quieran llevar a la práctica en cada una de sus asignaturas, señala Maria Toral, Product manager de Insight en Qualiteasy Internet Solutions S.L.

Entre el gran abanico de funcionalidades de esta herramienta caben destacar:
* Permite a los alumnos compartir su pantalla con el profesor
* Permite mostrar la pantalla del alumno a otros alumnos
* Control de acceso a las aplicaciones y websites
* Los alumnos pueden interactuar con el profesor en clase a través del Insight Chat
* Limitaciones a la navegación
* Limitación de aplicaciones
* Preguntas/conversación con alumnos
* Control del estado de seguridad
* Controles anti-manipulación
* Aplicación de evaluaciones en tiempo real
* Disponible para sistemas Windows y Mac (gestionadas desde la consola del profesor).
* Opción de adquirir licencias corporativas

Para los centros educativos implantar un software de estas características como Faronics Insight supone también promover un ambiente de participación en el aula, donde el aprendizaje se logra a partir de la colaboración y la interacción entre alumnos y alumnos-profesor.

Qualiteasy Internet Solutions tiene acuerdos con asociaciones de centros educativos, entre las que destacan Asociación Navarra de Educación y Gestión (ANEG) y la Associació de Centres Autònoms d’Ensenyament de Barcelona (ACAE) y que se benefician de condiciones especiales para la adquisición de Insight y de toda la familia de productos de FARONICS.

http://esfaronics.ning.com/notes/Faronics_Insight,_la_mejor_herramienta_para_gestionar_aulas_de_formaci%C3%B3n

Salve a su empresa del mal de la 'reunionitis'

por JOSEP GARRIGA 18/05/2010

Cuando el directivo pasa el día en citas peligra su productividad y la de los demás

¿Alguna vez ha calculado cuánto le cuesta a su empresa una reunión de casi una hora en la que sus colaboradores han estado divagando la mayor parte del tiempo? Si es usted un empresario, por favor, conéctese a esta dirección web (http://www.payscale.com/meeting-miser), introduzca los datos que le solicita el simulador y sabrá la cantidad de dinero que ha desperdiciado. Después, transcurrido un tiempo razonable, verifique cuántas de las decisiones adoptadas en esa reunión se han consumado. Si la respuesta es ninguna, multiplique por dos esa cantidad. Y ahora, vuelva a multiplicar esa cifra por el número de reuniones que celebra a la semana, al mes o al año. Y ahora sí. Piense cuántas de esas órdenes, reflexiones, consultas y opiniones compartidas se hubieran podido transmitir mediante un simple correo electrónico. ¿Ya tiene la respuesta? No lo dude: un virus muy en boga invade su empresa: el que contagia el síndrome de la reunionitis. No se preocupe, tiene curación.

Una web de EE UU calcula el dinero que se desperdicia en entrevistas

El problema no es el número de encuentros, sino su efectividadLos trabajos relacionados con el conocimiento requieren debateUna reunión bien gestionada no tiene que sobrepasar los 45 minutosPeter Drucker, tratadista austriaco y autor de varias obras sobre gestión de las organizaciones, afirmaba: "Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo no hay manera de lograr que sea productiva. Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces en la medida en que logran evitar que estas reuniones interfieran en su jornada de trabajo".Muchos directivos convocan a sus plantillas o a sus cargos intermedios por cualquier motivo y a cualquier hora, a veces sin ton ni son, sin tener presente que entorpecen la propia dinámica del trabajo y que el recurso más escaso es el tiempo de las personas. Xavier Navarro, de Navarro Consultores, de Valencia, recuerda cómo un presidente de una compañía de su región reunía a todos sus ayudantes a primera hora de la mañana para que rindieran cuentas del día anterior. En la mayoría de las ocasiones, los empleados aportaban escasas novedades y las entrevistas casi nunca resultaban fructíferas. "Esas reuniones constituían toda una lacra para la empresa y los empleados se lo tomaban como un impuesto revolucionario que habían de pagar cada mañana", explica. El año pasado, una consultora de nivel mundial también realizó una encuesta entre sus 4.000 empleados sobre cómo optimizar la jornada laboral y la conciliación con la vida familiar. La primera queja fue el exceso de reuniones.Pero no hay que alarmarse ni tomar medidas drásticas a partir de estos comentarios. Las reuniones son absolutamente necesarias porque constituyen mecanismos de coordinación fundamentales entre los distintos niveles de una empresa. Lo que no conviene es abusar de ellas. Pero ahora mismo, señala Ana Navarro, profesora de Ingeniería de la Organización de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), "evidentemente hay un exceso de las mismas". Una opinión que comparte Esther Sánchez, profesora de la Facultad de Derecho de la escuela de negocios ESADE.Algunas reuniones se celebran para acreditar un trabajo que realmente no se hace. Otras, en cambio, comentan los expertos, manifiestan ciertas dinámicas asamblearias para justificar la participación de jefes intermedios en la toma de decisiones, cuando buena parte de las veces la decisión ya ha sido tomada de antemano en otros despachos. Otras se convocan para delegar ciertas funciones pero en verdad esconden la escasa confianza hacia el personal de escalas inferiores. Y otras son una forma de ir pastoreando elementos que no funcionan correctamente. "La reunionitis evidencia pésima planificación y malos esquemas de coordinación entre los equipos de la empresa", resume Navarro.Esta profesora de la UPM ha construido su propia teoría sobre las causas de la reunionitis, que achaca a la sociedad del conocimiento. "Si tu trabajo consiste en una cadena de montaje en una empresa automovilística, cuando hemos terminado de fabricar el coche, el trabajo se da por terminado. Pero cuando estás en una página web o en un informe sobre cierto asunto, entonces se es mucho más dependiente de la opinión de la persona que lo está haciendo, porque la tarea es mucho más subjetiva. Y eso requiere mucha coordinación y, por tanto, reuniones".Sin embargo, esta conclusión no debe implicar, de ningún modo, malgastar horas de trabajo, porque la génesis del problema no radica en el número de entrevistas, sino en el cumplimiento efectivo de los objetivos acordados en ellas. Pero ojo, no convoque otra reunión para comprobar si se han ejecutado sus órdenes porque entraría en una espiral sin fin. De ahí que, como apunta Esther Sánchez, "las personas que se imponen la consecución de resultados semanales o mensuales son las que encuentran mayores distorsiones en esta cultura de la reunionitis".Los manuales de las escuelas de negocios rebosan de teorías sobre cómo organizar una reunión exitosa. Primero, el convocante tiene que preguntarse siempre por los motivos concretos del encuentro, es decir, si es imprescindible su celebración y qué objetivos persigue. A partir de ahí, plantearse si existen otras herramientas alternativas mucho más adecuadas y eficaces para alcanzarlos, como un correo electrónico o una teleconferencia. Estos mecanismos se han demostrado más rápidos y valiosos para recabar opiniones sobre informes, estrategias o decisiones adoptadas. "Las nuevas tecnologías facilitan el intercambio de información", señala Esther Sánchez.Segundo, hay que planificar a conciencia la reunión: convocar a las personas precisas e indispensables, establecer un orden del día concreto sobre los temas a discutir y marcar, sobre todo, un principio y un final, de lo contrario podría eternizarse por culpa de vagas discusiones. "A veces te dicen que va a empezar a las doce, pero no sabes cuándo acaba. Es como si la reunión durara todo el tiempo disponible hasta que la persona de más alto rango tenga que marcharse", agrega Ana Navarro. "En los países nórdicos, mucho más parcos y poco dados a estas entrevistas, se fija siempre la hora de finalización", añade Sánchez. Un dato que tener en cuenta: las reuniones de directivos no deberían exceder la mitad de su jornada laboral, y las de técnicos, el 25%.Pero la pregunta es: ¿a qué hora ha de convocarse una reunión? Lo idóneo son las primeras horas de la mañana. Si se prefiere de la tarde, pero nunca se debe interrumpir la dinámica de trabajo. "Para que una persona sea productiva tiene que trabajar de manera sostenida dos horas y media o tres", explica Sánchez. Y Xavier Navarro confirma: "La gente está mucho más fresca a primera hora". En cualquier caso, hay que tener en cuenta las características particulares de la plantilla. No es lo mismo trabajar en un entorno de personas jóvenes que en otro de mujeres casadas y con hijos, pues sus necesidades y obligaciones son diametralmente opuestas. "Hay que hablarlo con la gente", insiste la profesora de Derecho de ESADE.Nunca celebre una reunión en torno a un almuerzo, una costumbre muy enraizada en la cultura española, avezada a cerrar negocios en la sobremesa. "El almuerzo o una cena tienen que ser para celebrar algún trato, la firma de una operación. Negociar mientras estás comiendo le da un ambiente informal que podría quedar como una conversación de pasillo", advierte Xavier Navarro. "Son extraordinariamente perniciosas", añade Esther Sánchez.Y tercero, preparar la reunión, porque se demostrará insustituible si todos los que acuden a ella han seguido la misma pauta. Por ejemplo, si se abordan o discuten documentos, hay que distribuirlos entre los asistentes con suficiente antelación. Si quiere exhibir diapositivas, que sean lo más claras y concretas posibles. La exposición no debe prolongarse más de 10 minutos. Y por favor, no deje que sus empleados acudan con sus ordenadores portátiles o sus teléfonos móviles, así evitará distracciones. Esta ha sido la primera orden impartida a su flamante Gabinete por el primer ministro británico, el conservador David Cameron.Si sigue estos consejos a rajatabla, ahorrará tiempo y, particularmente, dinero. "Una reunión bien gestionada, bien planificada, con un orden del día no muy denso, se puede ventilar en media hora o tres cuartos", concluye Esther Sánchez.Sin embargo, a pesar de que estos consejos figuran en los manuales desde hace 20 años, todavía existen empresas y empresarios que incurren en los mismos errores. "Los teóricos del cambio cultural aseguran que las cosas se cambian o bien por miedo o bien por optimización. Seguramente, todos encontrarán muchos beneficios haciendo las cosas de distinta manera y obtendrán provechos tangibles. Si lo consiguen, entonces no habrá resistencia al cambio", explica Esther Sánchez."Los cambios siempre son traumáticos", sostiene Xavier Navarro. "Nosotros no vamos a una empresa con una varita mágica, sino que les proporcionamos una metodología de trabajo concreta, ciertas dinámicas organizativas que creemos que serán positivas para que incrementen su productividad".Toda una serie de recetas para combatir y neutralizar el virus de la reunionitis que Navarro define como "el abuso o mala utilización de las reuniones, siendo la consecuencia de esto la pérdida de tiempo, los costes directos e indirectos consiguientes, es decir, el coste de la oportunidad, la creencia por parte de los colaboradores de que las reuniones no sirven para nada y, por tanto, son un impedimento para obtener resultados positivos. Es decir, el efecto contrario a lo que se pretende conseguir cuando se convoca una reunión". Consejos prácticos- Preparar la reunión. El consultor Xavier Navarro recomienda primero tener un objetivo, así se evita que se cambie constantemente de tema. Una vez decidido, se determinarán los participantes, la metodología, el lugar, el momento, el papel de cada asistente, y se realizará la convocatoria formal. Es conveniente que el número de participantes no exceda de ocho. Si debe discutirse un material, se enviará a todos con cierta antelación.- Celebrar el encuentro. Generar interés en los participantes, explicándoles los motivos y los objetivos que se plantean, el orden del día y la metodología que se empleará. Hacer una breve presentación de los asistentes si no se conocen y justificar su presencia. El directivo ha de evitar las interrupciones. A cada acción tomada se le asignará un plan de acción que incluirá qué, quién y cuándo estará finalizado. Antes de acabar se realizará un balance y se fijará fecha y hora para la próxima reunión.- Evaluar resultados. Analizar y hacer autocrítica para mejorar nuestra gestión y dirección en futuras reuniones, comprobar el grado de cumplimiento de las acciones y detectar si el trabajo en equipo optimiza el individual y facilita la coordinación.
http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Salve/empresa/mal/reunionitis/elpepisoc/20100518elpepisoc_1/Tes

Sobre cómo despedir....

La Seguridad Social somete a control los descuentos sobre las cotizaciones que hacen las empresas por adelantar el pago de Incapacidad Temporal

* En caso de compensaciones indebidas se reclamará su reintegro a las empresas o al trabajador, si es responsable de cobrar una prestación que no le corresponde

23 abril 2010. La Seguridad Social va a someter a control la compensación sobre las cotizaciones, que hacen las empresas por los pagos que en concepto de Incapacidad Temporal hacen a sus trabajadores como colaboración obligatoria con la Seguridad Social, según una Resolución de la Secretaría de Estado de la Seguridad Social publicada ayer en el Boletín Oficial del Estado.

Esta actuación se denomina pago delegado pues corresponde al Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS), al Instituto Social de la Marina (ISM) y a las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales hacer frente a la baja a partir de los quince primeros días y no a las empresas que corren con el coste de la IT a su cargo hasta ese momento. Para evitar perjuicios a los trabajadores cuando caen enfermos o se accidentan, las empresas pagan la prestación de IT correspondiente y luego lo descuentan de sus cotizaciones.

Hasta la fecha se ejercía un control de gestión sobre los importes compensados, pero no estaban definidos los plazos ni el procedimiento. Es decir, la Tesorería General de la Seguridad Social (TGSS) comprobaba que las deducciones practicadas en las cotizaciones se correspondían con los importes correspondientes a las bajas por IT únicamente cuando se le comunicaban compensaciones indebidas. Sin embargo, no había establecido ningún procedimiento "que permita asegurar una homogeneidad en la reclamación de los importes indebidamente compensados en concepto de pago delegado por IT que realizan las empresas".

La resolución publicada ayer en el BOE establece el procedimiento para que el INSS, el ISM y las mutuas ejerzan este control y verificación sobre la compensación por pago delegado, así como su ulterior reclamación.

A partir de ahora la Tesorería General de la Seguridad Social remitirá al INSS, ISM y mutuas la información y éstas comprobarán "si existe coincidencia entre las compensaciones que realicen sus empresas protegidas por pago delgado de IT y la información referente tanto a las bajas médicas como a la duración y cuantía de los procesos de IT de los trabajadores de las indicadas empresas en ese periodo". Esto servirá para determinar si es adecuada la compensación realizada o hay diferencias que deban ser reintegradas. La Seguridad Social establece un plazo de treinta días para realizar este procedimiento de comprobación desde la fecha en que INSS, ISM y mutuas reciben la información y en un plazo de diez días más deberán comunicar a la TGSS si aprecian diferencias imputables a actuaciones de las empresas. La Tesorería se encargará de remitir las correspondientes reclamaciones de deuda.

Las empresas pueden impugnar las reclamaciones que reciban de la TGSS y el Instituto Nacional de la Seguridad Social, el ISM y las mutuas deberán contestar en veinte días, una vez que hayan recibido la reclamación.

En caso de que, por causa no imputable a la empresa, un trabajador esté recibiendo la prestación por IT de forma indebida se exigirá el reintegro de la misma al trabajador.

Desde ayer, fecha de la publicación de la Resolución en el BOE, INSS, ISM y mutuas disponen de treinta días para comunicar a la Tesorería "el historial de deficiencias existentes por compensaciones indebidas o inexactas" de sus empresas protegidas y que deban ser reintegradas.

La Tesorería General de la Seguridad Social realizará cruces de datos periódicos entre sus bases de datos de recaudación y las de prestación por Incapacidad Temporal del INSS.

http://www.tt.mtas.es/periodico/seguridadsocial/201004/SS20100423.htm

La Seguridad Social aumentará el control de los procesos de enfermedades ligadas al trabajo de 30.000 a más de 300.000

* A partir del próximo semestre entra en vigor esta nueva comunicación de enfermedades ligadas al trabajo
* Se presenta un estudio comparativo de las pensiones de incapacidad en España y en el norte de Europa
* El sistema de bonus por baja siniestralidad, fundamental como estrategia pactada entre empresarios y trabajadores para la mejora de las condiciones de trabajo

27 abril 2010. "Vamos a pasar de controlar 30.000 procesos de Enfermedades Profesionales en la actualidad a más de 300.000 procesos por enfermedades del trabajo" Con estas palabras ha resumido Octavio Granado, secretario de Estado de la Seguridad Social, la nueva comunicación de enfermedades y accidentes ligados al trabajo y que están fuera de la clasificación regulada hasta la fecha y que contemplaba el Accidente de Trabajo y la Enfermedad Profesional.

En rueda de prensa previa a la jornada de conferencias en materia de salud laboral y prevención de riesgos, el responsable de la Seguridad Social ha explicado que la nueva clasificación registra aquellas enfermedades que no están en el actual catálogo de Enfermedades Profesionales pero que están conectadas directamente con la actividad laboral y cuya causa es el ejercicio de la misma, y que tienen el mismo grado de protección que el Accidente de Trabajo. Granado ha señalado que "este sistema de comunicación de enfermedades del trabajo es probablemente pionero en el mundo" y ha destacado la importancia del sistema de comunicación de Enfermedades Profesionales implantado hace cuatro años en la Seguridad Social española y que ha sido catalogado por EUROSTAT como el mejor de Europa.

Comparación de incapacidad laboral entre España y Europa

A continuación, Octavio Granado ha presentado un estudio que recoge las conclusiones del seguimiento de la morbilidad y de las causas de concesión de pensiones de incapacidad por enfermedad común, comparando las causas por las que los trabajadores españoles originan en mayor proporción pensiones de incapacidad de la Seguridad Social con los datos de aquellos países europeos que disponen de sistemas estadísticos avanzados, con el fin de conocer en qué los servicios de salud ayudan a mejorar el nivel de salud de los trabajadores y en qué cuestiones se está fallando.

El resultado, según el secretario de Estado, es que España está en una óptima situación en relación con los países del norte de Europa en cuanto a determinada clase de enfermedades como las psicosociales, a lo que contribuyen circunstancias como "un mayor número de horas de sol o la dieta mediterránea" y sin embargo, "estamos peor situados en otro tipo de riesgos, fundamentalmente, en los procesos tumorales y en cuanto a los riesgos músculo-esqueléticos". Este tipo de patologías son las más frecuentes en España y en las que menos se ha progresado, "sabemos qué tipo de padecimiento tenemos, qué tipo de problemas plantea realizar trabajos continuados en determinadas posiciones y sin embargo mantenemos los mismos problemas de salud, enfermedad, bajas laborales, etcétera, que teníamos hace 20 años".

Bonus por baja siniestralidad

Por último, Octavio Granado se ha referido al reciente decreto aprobado por el Consejo de Ministros a propuesta del Ministerio de Trabajo e Inmigración, que pone en marcha el proceso de certificación del llamado bonus en las cuotas de contingencias profesionales de la Seguridad Social y que supone la entrega a las empresas de una determinada cantidad de dinero cuando acreditan mejor porcentaje en cuanto a la siniestralidad laboral y mantienen una serie de procesos de prevención de riesgos pactados entre los empresarios y los trabajadores que les permite disminuir la siniestralidad laboral en sus empresas.

Granado señala que las empresas van a tener derecho a recibir una parte porcentual, una devolución de las cuotas de la Seguridad Social, pequeña en principio pero que podrá tener un desarrollo en los próximos años si se considera que esta iniciativa tiene efectos positivos. En la práctica es un proceso de riesgos compartidos, es decir, "las empresas hacen una inversión para mejorar las condiciones de salud y seguridad de los trabajadores, con ello disminuye la siniestralidad laboral y entonces lo lógico es que la reducción de los costes de la siniestralidad laboral se traslade a las empresas". Según el secretario de Estado de la Seguridad Social "aspiramos a que el bonus sea el elemento central de una estrategia pactada entre empresarios y trabajadores de mejora de las condiciones de trabajo en las empresas españolas". El real decreto aprobado podrá rebajar hasta un 10% las cotizaciones por contingencias profesionales y supondrá la devolución de unos 130 millones de euros este año.

Finalmente, Octavio Granado ha concluido con la siguiente reflexión en el sistema español de protección social se invierte muy poco en prevención y demasiado en paliar esa falta de prevención "se trata -añade- de invertir esa tendencia y gastar más dinero en prevenir Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales, gracias a los ahorros que vayamos consiguiendo a través de la prevención".

http://www.tt.mtas.es/periodico/seguridadsocial/201004/SS20100427_3.htm

Si quiere encontrar nuevo empleo, no tenga miedo a cambiar su currículum

Es usted uno de los directivos que, después de entregar parte de su vida a la empresa, ha sido despedido? Pues no se deprima, porque esto no hará más que perjudicarle. Al menos eso es lo que piensan los expertos, ya que aquéllos que adoptan una actitud negativa frente a su situación tienen más dificultades para encontrar otro empleo.


Pero, entonces, ¿cuáles son las claves para encontrar un nuevo puesto de trabajo? Hay muchas teorías al respecto y muchas posibilidades frustradas, por eso elEconomista ha querido contrastar las opiniones reales de ejecutivos que, por diversos motivos, perdieron su empleo y que ahora están en proceso avanzado de selección, a punto de firmar por otra empresa, o se acaban de incorporar a un nuevo destino.

Sin embargo, y por expreso deseo de estos ejecutivos, con el objetivo de preservar de forma prudente su anonimato, hemos omitido tanto sus apellidos como el nombre de las empresas que les despidieron o las que están a punto de contratarles.

Cierto resquemor
Raúl D. está nervioso. Acababa de tener una entrevista con el director general de la nueva empresa que le pretende y esta misma semana le dicen si le contratan o no.

Licenciado en empresariales y experto en marketing fue despedido en diciembre pasado de una importante multinacional relacionada con el negocio de los automóviles, donde dirigió logística, distribución y administración de ventas durante más de siete años. La razón que le dieron para mandarle al paro fue que debían ahorrar en salarios para hacer frente a la crisis.

Este directivo confiesa que aunque, cuando le cesaron, ya llevaba una temporada pensando en cambiar de trabajo, el despido le cayó como un jarro inesperado de agua fría y por eso sintió cierto resquemor hacia su empresa. "Aún así, acepté la nueva situación y negocié una salida digna".

Acciones clave
"Una de las cosas más importantes", prosigue, "cuando te enfrentas a una situación tan crítica es no actuar como un pollo sin cabeza, mandando currículos 'a troche y moche' sin sentido. Hay que pararse a pensar y hacer un autonálisis antes de tomar ninguna decisión que luego podamos lamentar".

A Raúl D le vino muy bien que su perfil profesional fuera generalista, ser una persona positiva y, sobre todo, modificar su curriculum hasta el punto de reinventarse. "Yo reestructuré mi curriculum y lo reorienté en función del nuevo puesto al que quería concurrir. Otra estrategia que aconsejo emplear a quienes se encuentren en esta situación es que intenten resumir su perfil profesional a seis líneas de texto que son, ante la avalancha de candidatos, lo que van a leer de nosotros aquéllos que estén interesados en contratarnos".

Además, Raúl D. recomienda hacer todos los cursos de reciclaje que se pueda, (ahora le quiere contratar una gran cadena de distribución que quiere implantar un nuevo modelo de gestión que Raúl coordinaría), cuidar mucho los contactos, acudir a talleres y desayunos con directivos, utilizar las redes sociales y también los canales de empleo online tipo infojobs, infoempleo, etcétera.

Consultoras
En todo caso, hay directivos que, dentro del revés personal y profesional que supone perder el empleo, tienen la suerte de que su ex-empresa les paga una consultoría de recolocación, que les ayuda a reubicarse en el mercado laboral.

Una de las más exitosas es Creade, perteneciente al grupo Adecco, que, al contrario de lo que pueda pensarse, no busca trabajo propiamente dicho, sino que ayuda al directivo a que lo encuentre, muchas veces enseñándole a desarrollar habilidades ocultas y, desde luego, reorientando su profesión si es posible.

Otro fenómeno interesante que se está dando en la búsqueda de empleo es el llamado "mercado oculto", que utilizan algunas empresas para, mediante el boca a boca, ahorrarse los costes de un head hunter o de las empresas intermediarias.

Julián P. trabajaba en otra multinacional, ésta de diagnóstico médico, que le sacó tarjeta roja el pasado mes de septiembre, porque su compañía fue adquirida por un grupo más grande y se duplicaban puestos de trabajo.

"Yo me había incorporado a la empresa 14 meses antes y me tocó salir. Al principio, no me lo creía. Me habían fichado ellos, estaba cumpliendo objetivos y me despedían sin más".

Al shock, al menos, le aplicaron cierto bálsamo emocional, puesto que fue el propio director de la delegación quien se entrevistó con él para darle la mala noticia, pero esto no es algo que ocurra habitualmente.

A pesar de todo, se juró a sí mismo no venirse abajo y trató de reinventarse, aún a sabiendas de que el sector en el que se movía es muy endogámico y difícil salir de él.

Ahora acaba de ficharlo una empresa familiar, tambien farmacéutica, como director comercial y de marketing. Pero Julián P., al contrario que otros, no estaba dispuesto a aceptar menos salario. "He recibido ofertas con un sueldo hasta un 40% menor al que percibía, pero recomiendo al candidato posicionarse en su nivel salarial y no tirar los precios".

Salario
Adecco Profesional, en una guía en la que se han recopilado las pautas y consejos para ayudar a encontrar trabajo, aconseja que si le preguntan qué salario tiene en mente, "es mejor no dar una cifra exacta en la medida de lo posible, a fin de no infra o sobrevalorarse".

Afortunadamente, Julián P. ha conseguido mantener su poder adquisitivo anterior. "Me había puesto como límite este mes de abril para encontrar otro trabajo y si no lo hubiera conseguido, tenía preparado poner en marcha un plan B: crear mi propia compañía de distribución de material médico".

Para llevar a cabo este plan es indispensable contar con una buena agenda de contactos y no esperar mucho para hacer uso de ella. "Yo estaba trabajando paralelamente las dos opciones", concluye.

Con respecto al salario, el que no ha corrido la misma suerte es Xavier R. Acaba de incorporarse a su nuevo trabajo; eso sí, ha tenido que renunciar a un 40% de su anterior sueldo. Casado y con dos hijos menores, "eso o nada", dice resignado.

A Xavier, que trabajaba en una promotora inmobiliaria donde era adjunto a la gerencia, le pilló la crisis de lleno. El impacto inicial le dejó totalmente K.O. "Era una empresa pequeña, de 16 personas, y al final con la reestructuración se quedaron los cinco familiares que trabajaban en ella".

Nuevos conocimientos
Xavier R. lo vivió como un palo, no sólo porque llevara nueve años en la empresa, sino porque jamás había estado en paro. "Lo más fácil hubiera sido buscar trabajo dentro del sector, pero opté por refundarme de nuevo: hice algunos cursos de SAP, inglés, contabilidad financiera... y he encontrado trabajo como director financiero de una compañía de importación y exportación. Por eso recomiendo a todo el mundo estudiar mucho y sobre todo cuidar su cartera de contactos".

"Las redes sociales y los buscadores online ayudan mucho, pero lo más eficaz es contar con el apoyo de una consultora que te oriente, y no olvidar que estamos en otro mundo económico, los margenes de las compañías son muy pequeños y se vende la mitad. No queda otra opción", asegura finalmente Xavier R.




http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/2070168/04/10/Si-quiere-encontrar-nuevo-empleo-no-tenga-miedo-a-cambiar-su-curriculum.html

Cómo cotizar en el mercado de talento

Los métodos de reclutamiento están cambiando. Con la tecnología son más abiertos y proactivos. La colaboración es uno de los puntos fuertes y la opinión del que va a ser el jefe directo o un compañero, un ejemplo a tener en cuenta.


No se puede negar que desde hace unos años, la nuevas tecnologías han acelerado y fomentado los cambios en el área de selección de profesionales.
La búsqueda de talento es la misión más importante y difícil de cualquier empresa, por eso, siempre se ha cuidado mucho y se ha incorporado cualquier mejora. Para Elena Méndez Díaz-Villabella, profesora de IE Business School, "todas las posibilidades de las herramientas 2.0 han reorientado las búsquedas. La libre circulación de información –de las compañías y de los profesionales– a través de la Red ha abierto los procesos y ha reducido las distancias entre candidatos, compañías y empresas mediadoras, como las firmas de cazatalentos".

Juan Alonso, socio de Michael Page, contextualiza el reclutamiento con el periodo de crisis que atravesamos y destaca que "la elección de empleados se está realizando de forma más meticulosa. El rastreo del mercado es más profundo. Se involucra a más personas en el proceso de selección y la verificación de referencias de los candidatos finalistas –muchas en la Red– es más exhaustiva".

Por tanto, hoy la presencia en la Red es fundamental. Según datos de Xing, las redes profesionales intervienen en el 80% de los procesos de selección que realizan los headhunters. "Aquellos candidatos que no tengan una identidad virtual están perdiendo muchas oportunidades, recursos e ideas. Incluso se podría afirmar que si no tienen esa presencia en la Red, no existen para muchas compañías. Son invisibles", asegura Marta Romo, socia de la consultora Innopersonas.

Presencia en la Red
Aún hay cierta reticencia a formar parte de las redes profesionales. Según Daniel Pérez, director general de Xing, "en España, dependiendo del sector, sólo el 20% de los profesionales está dado de alta en este tipo de comunidades". La cuestión que hay que cuidar es cómo crear y desarrollar una identidad virtual. No existen reglas escritas y no hay que olvidar que aún estamos en una fase de aprendizaje.

No obstante, para Alberto Blanco, director de Grupo Actual, "el punto esencial es la coherencia entre lo que somos y la imagen que queremos proyectar. Si en los currículos tradicionales este factor es importante, en los online lo es aún más. Un currículo online además de recoger los datos que una persona cuelga de sí misma, contiene la información resultante de la interacción con los demás".

Para los expertos, toda esta información facilita una imagen de cuáles son las competencias y habilidades de un profesional y a la vez deja ver cuál es su forma de trabajar. Esto puede resultar muy positivo, sobre todo para mandos medios o profesionales autónomos.

Para bien o para mal, la presencia en Internet nos hace visibles y "eso hace más difícil proyectar una imagen de nosotros diferente de lo que realmente somos", comenta Blanco. Daniel Pérez apunta que "la mayoría de los trabajadores que recurre a las redes profesionales tiene claro su objetivo, hacen un buen uso y cuidan lo que cuelgan y con quién se relacionan".

Nuevas oportunidades
En este panorama en el que empieza a reinar la colaboración se abren paso nuevas fórmulas para encontrar talento y un lugar en el que trabajar y crecer profesionalmente. Méndez destaca la aparición de bolsas de trabajo independientes: "Son comunidades online en las que empresas y profesionales se inscriben de forma libre para cubrir un puesto temporal o por obra. Una vez finalizado el contrato, ambas partes valoran la relación".

Por su parte, Romo señala que "una tendencia en auge en este sector es ampliar las fuentes de reclutamiento, buscando candidatos a través de procesos de crowdsourcing". Este término hace referencia a una forma de trabajar que pide la participación masiva de voluntarios para la realización de una tarea o la búsqueda de una solución a una cuestión concreta. "Su punto de partida es que fuera de la empresa puede haber tanto o más talento que dentro. Por eso, cuando surge un problema o un nuevo reto, en vez de encargárselo a alguien de la compañía o externalizarlo en una firma especializada, lo trasladan a la Red. Se abre así un concurso de ideas y un foro de discusión que, además de brindarles una solución, se convierte en una interesante fuente de identificación de talento. Empresas como Boeing, Dupont o Procter & Gamble ya la han usado con buenos resultados", comenta Romo.

Entrevistas en colaboración
Por mucho que se rastreen las referencias y aptitudes de un profesional, acertar en la elección de la persona más adecuada es muy difícil. A veces, la lejanía y desconocimiento de la realidad del puesto que se quiere cubrir por parte de los responsables de selección la hace más complicada. Por eso, hay empresas que para determinados puestos, y cuando los posibles candidatos se han reducido a dos o tres, cuentan en la entrevista presencial con la participación del que va ser el jefe directo o de algún miembro del equipo en el que va a integrarse.

Lee Cockerell, que fue vicepresidente ejecutivo de Walt Disney World, cuenta en su libro Ponga magia en su empresa que "se implantó un sistema para que algunos de los empleados que tratan directamente con el público pudieran entrevistar a candidatos para puestos directivos. Estos profesionales hacían preguntas agudas, inteligentes y no sólo sobre asuntos evidentes como planificación y experiencia, sino sobre cuestiones importantes, como la disposición de los candidatos a trabajar codo con codo con el resto de empleados, su disponibilidad y a quién implicarían en la toma de decisiones".

En Leroy Merlin España el rol de manager (cualquier profesional que tiene un equipo a su cargo, ya sea directivo o responsable de una sección) es fundamental como creador, animador y líder de su grupo. Laura Palacios, directora de planificación y selección de la firma, explica que "la construcción del equipo es el centro de la misión del jefe. Por eso, participan activamente en el proceso de elección, para garantizar la adecuación de los perfiles de los candidatos a las necesidades reales del puesto y acompañándoles siempre desde el área de recursos humanos para garantizar la calidad y el éxito".

Cisco España es otra de las compañías que, en una fase del proceso de selección, apuesta por la participación del director de línea de trabajo e incluso, en ocasiones, de otros compañeros del equipo. Elvira Alcalá, directora de recursos humanos en Cisco, dice que "es un procedimiento habitual en la compañía. De hecho, dentro de la política de reclutamiento tenemos el denominado Amazing People, en el que son los empleados los que proponen a candidatos externos y colaboran con la corporación en una decisión tan relevante". De este modo se premia económicamente al trabajador que ha recomendado a una persona si, finalmente, ésta resulta seleccionada.

Lotfi El-Ghandouri, fundador de Creative Society, destaca que "lo relevante es que las preguntas que puede plantear el futuro jefe directo o un compañero se centran más en la parte técnica y operativa del desempeño, a la vez que dejan ver las habilidades y competencias que configuran la forma de trabajar y comportarse del candidato".

Para Méndez, este tipo de procesos son muy completos. "Obviamente aportan mucho valor, pero lo más interesante es que tienen muchas lecturas, todas positivas, para la empresa, para el candidato y para el empleado que ya forma parte de la firma". Añade que como empresa y, en concreto, para el equipo responsable de selección, "optar por esta fórmula quiere decir que se atreven a aceptar la opinión de otras personas". Además, con una elección consensuada y respaldada la compañía reduce los riesgos de equivocarse, que a la larga se traduce en ahorro de costes.

Para el profesional que está buscando empleo, "estas entrevistas reflejan la seriedad que la firma concede a la selección de talento, reforzado la imagen de ésta", comenta Méndez.

Asimismo, El-Ghandouri, considera que "los empleados que han sido llamados por la empresa para dar su opinión aumentan el orgullo de pertenencia, asumen más la cultura organizativa y se sienten partícipes y responsables en la integración del nuevo compañero, realizando un plan de acogida más espontáneo y efectivo". En resumen: se favorece la integración y la cohesión del equipo.

Publicado el 26-03-2010 por Ángela Mendez. Madrid

Los jefes torpes no saben detectar el talento

Las competencias, la motivación y el compromiso son clave para hacer tangible este valor, que las compañías se empeñan muchas veces en buscar fuera.

Talento. En el mundo de los recursos humanos casi todo gira alrededor de este valor. Su búsqueda, gestión y retención es la clave para que una organización obtenga los mejores resultados. Hasta aquí, todo el mundo está de acuerdo. La incógnita, cuando se abre un proceso de selección en una empresa, está en saber si la persona que se tiene delante es la adecuada, si va a darlo todo en la compañía y si su trabajo va a aportar valor. En definitiva, si tiene talento.

"No hay una medición genérica como tal, pero sí se puede hacer tangible, y por tanto medirlo en función de las habilidades y conocimientos que se requieran para una actividad concreta. Cuestionarios biográficos, entrevista personal, simulaciones y ejercicios que lleven al evaluado a un entorno diferente del habitual para medir su capacidad de adaptación a los cambios, su detección de oportunidades y la generación de soluciones son herramientas para medir el talento", explica Vanesa Latras, consultora de Everis Business Consulting. Mariví Campos, directora del área de gestión del talento de Norman Broadbent, reduce a la fórmula "evaluación del desempeño más evaluación de competencias más motivación", la manera de obtener el talento en las empresas.

Para Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent, "este valor se mide en términos de capacidad, entendido como adecuación a un perfil, y compromiso, como la energía que un profesional pone en el desempeño de su trabajo». En concreto, el experto indica que «la adecuación de una persona concreta a un perfil de competencias se obtiene mediante una entrevista denominada behavioral events interview (entrevista de incidentes críticos)".

Qué talento es necesario
Más allá de estas herramientas, lo primero que se debe plantear en una organización es qué talento es necesario para definir los comportamientos, actitudes y habilidades asociados. Esto se debe, según Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, a que "hay muchos talentos y ni todos sirven ni aportan valor, porque ¿de qué sirve traer talento si luego no se sabe dirigir? Encontrarlo es uno de los mayores retos actualmente". Y es que esta habilidad no se mide con cualificaciones o títulos. "Para perfiles de liderazgo o comerciales se debería considerar más allá del aspecto académico de los candidatos, ya que los que sacan las mejores notas tienen el talento del estudio, que no siempre es eficaz en el mundo empresarial. En muchos casos, los mayores talentos para estos aspectos estaban en la tuna, en el equipo de rugby u organizando fiestas, pero como obtenían calificaciones discretas nadie se interesó en detectar y desarrollar esas habilidades. En el campo profesional se necesita talento útil", expone Muro.

Para localizarlo, la solución pasa por indagar en el capital humano que compone la compañía: "Empezar conociendo a las personas y sus motivaciones, no sólo su desempeño, ya que en ocasiones las empresas buscan fuera lo que en realidad tienen dentro, simplemente por desconocimiento", apunta Latras.
En este sentido, el jefe juega un papel fundamental. "Para distinguir a las personas con talento de las que no lo tienen, nada como la gestión del desempeño de sus jefes directos", considera Cubeiro. Pero, según el presidente de Eurotalent, hay que tener cuidado: "Los jefes tóxicos, que representan más de un tercio en España, echan a perder el talento de sus colaboradores, y los buenos líderes, un 16% del total, lo potencian. Para bien o para mal, el 90% de lo que aprendemos, lo hacemos de nuestro responsable directo". De la misma opinión es Muro: "El líder avispado detecta rápido el talento, el torpe se lo carga y lo regala a la competencia".

Publicado el 08-03-2010 por Beatriz Elías. Madrid

FORMULAS PARA AFRONTAR LA RECESIÓN SIN DESPEDIR

Estudios periódicos a la plantilla en los que se analicen habilidades y competencias; movilidad funcional, acompañada de planes de formación, y movilidad geográfica son algunas de las medidas que han puesto en marcha algunas empresas españolas antes de la crisis. Estas prevenciones han hecho que algunos sectores sorteen mejor la coyuntura económica; como el químico-farmacéutico y el financiero.

Las conclusiones se desprenden del Libro Blanco Mejores prácticas en recursos humanos: directrices para las empresas en épocas de crisis. Un estudio elaborado por Creade Adecco, la escuela de negocios IESE y Sagardoy Abogados. Para el estudio se entrevistaron 55 empresas y 32 directores de recursos humanos. Las sociedades, en esta época de recesión, se apoyan en la comunicación transparente, el outplacement, las reestructuraciones y mantienen una relación fluida con el comité de empresas.

La comunicación es fundamental, afirma Ángela Gallifa, de IESE. "Tiene que ser de arriba hacia abajo, transparente, veraz y que aporte la información de lo que se va a realizar, el cómo y el cuándo", explica. Esto significa que si se ejecuta adecuadamente, tanto a nivel interno como externo, se pueden reducir los daños colaterales de la crisis y poner en marcha las soluciones. El objetivo es lograr un clima interno de colaboración y no de resistencia, concreta el libro. El 85% de las empresas consultadas en el estudio ha ejecutado esta práctica.

La adecuación del talento a las necesidades de la empresa es clave en los procesos de reestructuración, indica Nekane Rodríguez, de Creade Adecco. Y sugiere: "Vamos a cuidar a las personas que tenemos, determinar si manifiestan un compromiso con la empresa y si son las adecuadas para impulsar la actividad". El 65% de las empresas consultadas recurrió a la reestructuración. El informe señala que este proceso se puede desarrollar sin recurrir al despido o a un ERE (expediente de regulación de empleo).

Antonio Gómez de Enterría, socio de Sagardoy Abogados, plantea otras soluciones. La recolocación del empleado en un puesto diferente o su colocación en otra ciudad, acompañados de planes de formación. "Hay que entender que se puede crecer profesionalmente con la movilidad funcional y geográfica. El ERE se considera una agresión", afirma Gómez de Enterría. "Los conceptos de empleabilidad y carrera profesional están cambiando. El ascenso horizontal, no sólo el vertical, añade experiencia, nuevos conocimientos", subraya Nekane Rodríguez. La reducción de la jornada laboral, contratación parcial o las prejubilaciones son otras de las alternativas propuestas. Todas ellas acordadas mediante la negociación colectiva.

La práctica de outplacement fue utilizada por el 59% de las empresas entrevistadas. Las empresas buscaban, a través de esta medida, mitigar el efecto de la pérdida de trabajo y potenciar, al mismo tiempo un sentimiento positivo en el empleado, señala el informe. Mediante estos programas las compañías acompañan al trabajador en su recolocación en el mercado de trabajo. Los sindicatos piden en el informe, sin embargo, que la empresa ponga en marcha este programa sin necesidad de que los representantes sindicales lo reclamen.

Los pactos y sus debilidades

"La petrificación de los convenios colectivos ha hecho que sea más fácil despedir que modificar una condición". El abogado Gómez de Enterría sugiere así la necesidad de reformar esta figura jurídica. La modificación la plantea desde el punto de vista legal y de contenido. Propone, en caso de que no haya acuerdo entre patronos y sindicatos, que se introduzcan mecanismos de arbitraje. Es decir, que un tercero determine la solución del conflicto; así como crear sistemas de adecuación automática y potenciar la figura del delegado sindical como interlocutor ante los empresarios.

Esto se resume en un mercado de trabajo flexible. Que se adapte al entorno socioeconómico, al cambio de la demanda productiva y asegure el acceso a puestos de trabajo. Un nuevo proceso que se conoce como flexiseguridad, según el libro, y que sirve para prevenir las crisis en el mercado laboral.
Directrices

Algunas medidas anticrisis propuestas en el libro

-Tener en cuenta la habilidad de los empleados y su posible reubicación en la empresa.

-Planificar las fases de la reestructuración y dirigirla acorde con la cultura de la empresa.

-Utilizar instrumentos de comunicación directa y frecuentes.

-Preparar a los directivos para lo que viene.

-Ayudar a los empleados supervivientes en la adaptación al cambio.

-Crear planes sociales.

Denisse Cepeda - Madrid - 01/03/2010

SU AGENDA DE CONTACTOS ES UN TESORO

El 'networking' es el arte de hacer contactos y administrarlos de modo permanente, una herramienta de comunicación que cobra importancia en la carrera de profesionales de todos los sectores, sobre todo cuando su salario está sujeto al cumplimiento de objetivos.


En 1929, el escritor húngaro Frigyes Karinthy publicó su teoría de los Seis Grados de Separación, un revelador ensayo con el que defendió que todas las personas estamos conectadas con cualquier individuo del mundo a través de sólo cuatro intermediarios. El texto, que fue muy criticado en su época, resultó probado en la década de 1990 y actualmente supone una de las bases del networking, una disciplina de origen anglosajón que pone de relieve la importancia de gestionar adecuadamente la agenda de contactos.

Es conocido el caso del demócrata Bill Clinton, que desde su estancia en la Universidad de Oxford guarda y clasifica el nombre y profesión de todas las personas que conoce. Se dice que el ex presidente de Estados Unidos es uno de los mejores networkers del mundo, algo que no debe extrañar porque, como recuerda Carolina Rojas, coautora del libro Networking. Uso práctico de las redes sociales, "si existe una característica que comparten todas las personas que han tenido éxito en su vida es la de que disponen de una amplia red de contactos y que, a su vez, han desarrollado la habilidad necesaria para nutrirla de forma permanente".

En España, esta gestión de carácter metódico de los contactos profesionales se encuentra todavía en una fase incipiente, aunque Rojas pronostica que la formación en networking, muy extendida en los países anglosajones, es una tendencia de futuro también en nuestro país. "Los directivos nacionales presentan carencias evidentes en el arte de las relaciones públicas. Muchos de ellos todavía no saben clasificar su tarjetero u olvidan agradecer la ayuda que le prestan otros profesionales, por ejemplo", explica.

La otra cara de la moneda son las multinacionales y las pymes españolas que actualmente sí fomentan el networking de su plantilla, animando a sus profesionales a relacionarse con compañeros y clientes, y organizando eventos sectoriales. "A la empresa, el hecho de que sus empleados y ejecutivos hagan networking le ayuda a generar notoriedad, a ser conocida y llegar a personas influyentes o decisorias de forma rápida", apunta Félix López, director general de Affirma Business Centers y embajador de Xing en Madrid.

El networking -como filosofía de vida, como actitud, y desarrollado de manera constante- es un arma profesional poderosa, que resulta básica en el caso de aquellos que dependen de un sueldo variable, como los comerciales –las referencias personales generan un 80% más de resultados que una llamada fría–, los consultores –cada persona que conoces está conectada, a su vez, a otras doscientas– y la mayoría de los trabajadores autónomos. En este sentido, es lógico que cada vez sean más las compañías españolas que ofrecen servicios relacionados con la formación en gestión de contactos profesionales, como ProyectosTIC y Networking Activo, entre otras.

Pero, ¿está capacitada cualquier persona para seguir los pasos de Clinton y convertirse en un excelente networker? Andrés Pérez, especialista en posicionamiento profesional, cree que todos podemos hacerlo si nos entrenamos. "Precisamente, el trazar un plan y descubrir que existe un procedimiento demuestra que el diseño de una red no es sólo cuestión de arte, sino de ciencia, lo que facilita las cosas a todos aquellos que consideran que no han nacido para esto". Félix López cree que "la honestidad, la honradez y, sobre todo, la generosidad –es decir, ofrecer ayuda a los demás sin esperar nada a cambio– son valores esenciales del networker".

Asimismo la creación y posterior gestión de una red de contactos exige que el profesional adopte ciertas prácticas, como la elaboración de un plan de márketing personal –¿cuáles son mis objetivos, a quién me dirijo, de qué recursos dispongo?–, la formación en habilidades de comunicación, la elección de las herramientas para gestionar los contactos –terminal telefónico como iPhone o Blackberry; redes profesionales online como Xing o LinkedIn; correo electrónico, como Outlook o Gmail– y la gestión periódica de los miembros de la red. Aunque la piedra filosofal pasa por algo tan básico como aprender a escuchar.
Publicado el 29-01-2010 por Tamara Vázquez. Madrid.

Tanto vales, tanto debes cobrar

La nueva década viene cargada de novedades en el aspecto retributivo. Si bien en 2010 no se puede hablar de subidas desorbitadas, las empresas utilizan su ingenio para pagar más gastando menos. La elaboración de paquetes salariales a la carta son una de la opciones en la mayoría de las empresas, que continúan apostando por el variable como herramientas para compensar mejor a los que más aportan.


Este año la retribución, bien gestionada, puede actuar como acelerador de los retos deseados. El sueldo fijo y el variable en función del desempeño de los trabajadores está dejando de tener sentido. Para Carlos Delgado, socio director de Compensa Capital Humano, "en 2010 debería imponerse un modelo retributivo adecuado a las nuevas necesidades de negocio y a los resultados de la organización, prudente y sostenible, que premie a los profesionales que más contribuyan y que penalice a quien no lo haga según lo esperado. La clave para conseguir este fin está en utilizar todas las herramientas retributivas existentes: salario y beneficios sociales, retribución variable a corto y medio plazo, previsión social complementaria y la compensación intangible". Todos estos ingredientes componen la retribución flexible que, según el último estudio de retribución de la consultora Mercer, se utiliza en el 21% de las organizaciones.

Este sistema se puede aplicar en empresas de todo tipo. No obstante José Castellanos, director de Michael Page International, señala que estos modelos tienen cabida en "firmas que incorporan colaboradores para proyectos concretos y puntuales, para aumentar cuota de mercado etcétera, con los que se pueden fijar unos parámetros retributivos a medida, en función de las necesidades de la empresa y del candidato".

Sin embargo Susana Marcos, socio de PeopleMatters, se muestra un tanto escéptica acerca de la consolidación del modelo flexible: "El número de empresas en la que encontraremos una verdadera retribución a la carta será muy limitado. Aparentemente, la cifra de organizaciones que optan por este sistema flexible es significativa, pero conviene no olvidar que en este grupo se incluyen aquellas que, por ejemplo, permiten comprar equipo informático a sus empleados con su bruto, o que pueden optar entre tener seguro médico o dinero. Esto no es un sueldo a la carta en sentido estricto. En Estados Unidos hace años que se ha dejado de hablar de retribución flexible como algo atractivo".

Las tendencias que vienen
Pero mientras llegamos a esta situación, en las empresas españolas el salario flexible marcará tendencia en esta nueva década que se inicia con una previsión de aumento salarial del 2,8% según Mercer. La consultora identifica a los directores de área, los jefes y los mandos como los puestos más privilegiados, ya que gozarán de un incremento anual del 3%.

La crisis ha dado un buen varapalo a las organizaciones que han tenido que poner a prueba su ingenio para que no se vayan los mejores. Aquellas que insistan en no hacer nada ante la imposibilidad de subidas salariales saldrán perdiendo, porque los profesionales con más talento, aquellos que hacían un esfuerzo discrecional, los comprometidos con los objetivos de negocio, se irán a una compañía que realmente valore lo que aportan en cuanto tengan oportunidad. Una de las fórmulas que utilizaron las empresas el año pasado fue la retribución variable a corto plazo, por la que optó el 97% de las empresas, según Mercer. Rafael Barrilero, socio de esta consultora, explica la tendencia para este año en una frase: "Un modelo retributivo que dará protagonismo al variable con contención del fijo, que no es más que una gestión mejor de ese porcentaje teniendo en cuenta el desempeño".

Aunque hace años que la retribución variable forma parte del paquete salarial, los expertos coinciden en que el sistema tiene que mejorar. Así, Sergi Pérez, socio director de Hay Group, señala que este año es necesaria una mayor exigencia y rigurosidad porque "ya no contamos con cuentas de resultados holgadas que den margen al 'café para todos' o a pagar variables no vinculados a resultados". Por esta razón apunta que muchas organizaciones están rediseñando los sistemas de incentivos en torno a los indicadores clave para salir de la crisis; y en discriminar más y mejor a quien recibe pagos variables.

Yolanda Gutiérrez, socia de PwC, advierte que esta partida se consolidará a lo largo de 2010: "Se establecerá entre el 5% y el 25% en función del grado de responsabilidad. Es categórico para toda la organización pero sin aumento de la cuantía". Además de ésta, entre las tendencias retributivas para este año Gutiérrez señala pagar por contribución sostenida a largo plazo, establecer presupuestos globales y vinculados a resultados e incorporar la medición del riesgo.

También apunta otros conceptos más clásicos que siguen vigentes como la transparencia, la claridad y la optimización fiscal. En cualquier caso, Marcos explica que, de manera general, "disminuirá la probabilidad de alcanzar el variable en su totalidad, porque aumentará la dificultad de cumplir con los resultados esperados". Añade que las empresas deberán hacer una revisión muy profunda de sus esquemas de retribución variable, para justificar con absoluta claridad y transparencia a sus accionistas que el dinero destinado a los bonos se da a directivos y empleados, porque han contribuido realmente a los resultados financieros de la compañía y a su sostenibilidad en el tiempo.

Barrilero asegura que "todos los sectores tienen que trabajar para que los indicadores y objetivos marcados sean sostenibles, tengan menos riesgo y más sostenibilidad".

Retos pendientes
Anthony Gennaoui, socio responsable del área de talento y compensación de Towers Watson, duda sobre la consolidación de esta tendencia que tendrá que esperar un par de años para afianzarse, incluso en el sector financiero, obligado a cumplir las recomendaciones publicadas por el Financial Services Authority (FSA, regulador independiente británico del sector de servicios financieros). En concreto menciona el say on pay (consulta previa a accionistas): las entidades tienen que dar opción a sus accionistas a opinar sobre la política de compensación mediante un voto no vinculante en la Junta General de Accionistas. "Esta obligatoriedad deberá modificar o tener más rigor en las políticas salariales porque podrán estar sometidas al escrutinio de los accionistas. Muchas lo están haciendo pero otras no", dice Gennaoui.

Otra de las asignaturas pendientes son las denominadas claw-back o cláusulas de diferimiento de cobro de retribuciones variables. Este concepto se refiere a que un directivo, bajo determinadas circunstancias, puede estar obligado a devolver parte de la compensación variable recibida en años anteriores si no se confirma a medio plazo la salud de los resultados que dieron origen variable.

Pérez, de Hay Group, asegura que estas cláusulas no se van a implantar en España por dos razones: "Dificultades legales para recuperar lo pagado e inexistencia, salvo en colectivos minoritarios en nuestro mercado, de incentivos importantes (más del 75% de la retribución fija), como los existentes en otros mercados y que son los que originan este tipo de tendencia o, incluso, regulación". Estima que tampoco van a ser muy efectivas medidas fiscales como la tasa del 50% sobre los bonus aprobada en Reino Unido. "Los bancos se han apresurado a declarar que asumirán ellos mismos el coste fiscal para evitar la pérdida de profesionales hacia otros mercados", concluye Pérez.

Publicado el 15-01-2010 por Montse Mateos. Madrid.

DIME CÓMO ESCRIBES Y TE DIRÉ COMO ERES (Grafología en Selección de Personal)

LAS EMPRESAS BUSCAN FÓRMULAS PARA SUBIR LOS SUELDOS SIN COSTE

La fiscalidad especial de los beneficios sociales ha convertido a la retribución flexible en la mejor aliada para retener el talento en el 60% de las compañías españolas que no han subido los salarios en 2009.

Cuando en septiembre de 2008 se presentaban las previsiones salariales para el presente ejercicio, todavía había algunos analistas optimistas que pronosticaban subidas en los sueldos de hasta un 4,6% de media. Pero la crisis se impuso con toda su dureza y las previsiones se fueron rebajando. Concluido ya uno de los peores años en el ámbito corporativo, el balance no puede ser más desalentador.

El 46% de las compañías españolas ha congelado los salarios en 2009 y un 14% los ha recortado, según datos de la consultora Watson Wyatt. Aun así, hay quien se ha podido permitir revisar su política retributiva al alza, aunque por debajo del 3%, y las últimas previsiones para 2010 apuntan a que las subidas no superarán el 1,8%, según Rafael Barrilero, socio de Mercer. En su opinión, en los próximos doce meses, “en España, habrá un porcentaje similar al del año anterior de compañías que congelen sus salarios”.

Un año difícil
Multinacionales como Sony, Toyota o ArcelorMittal han recurrido a esta medida a lo largo de 2009, que también ha afectado a sus filiales españolas, ya sea aplicándola a toda la plantilla o sólo a las cúpulas directivas. Aunque sectores como el inmobiliario, la banca o la automoción han sido los más afectados, y firmas como BBVA o Seat han recurrido a la congelación salarial, tampoco se han librado otros mercados, desde la Administración pública (Obama no subirá los sueldos a los funcionarios estadounidenses) hasta los bufetes de abogados (Clifford Chance ha anunciado medidas similares).

A la ausencia de estímulos salariales, hay que sumarle la tensión laboral que ha introducido la proliferación de expedientes de regulación de empleo (ERE) y los cambios jerárquicos. En los últimos seis meses, una de cada dos compañías ha reformado su estructura organizativa; el 62% de las sociedades españolas ha recortado el presupuesto de formación y desarrollo profesional; y la mayoría se plantea una reforma de su política de retribución variable, según datos del Estudio sobre tendencias en compensación 2009/2010 de Watson Wyatt.

Y aunque para muchas organizaciones dejar que sean los propios empleados los que abandonen su puesto sería un quebradero de cabeza menos, hay que tener en cuenta que, “normalmente, se te va el buen trabajador, mientras que el malo es el que se agarra a la silla”, apunta Carlos Delgado, presidente de Compensa Capital Humano. En su opinión, es necesario abordar el problema desde el realismo, ya que “sólo los mejores profesionales nos sacarán de la crisis”.

“Las estrategias de retención en un entorno de crisis parecen perder prioridad y las compañías piensan menos en incentivar, involucrar y retener, y se concentran más en la rentabilidad, viabilidad y márgenes a corto plazo”, apunta Barrilero.

Delgado reconoce que el modelo que existía hasta ahora, con subidas salariales colectivas superiores al 4% anual, “no se puede mantener” y apuesta por discriminar entre los mejores. Y aun así, para quienes tengan un presupuesto cero para revisar los salarios, este experto asegura que “hay alternativas a la congelación salarial”. Esta solución se llama retribución flexible, una modalidad que se ha disparado entre las empresas desde que comenzó la crisis y que ya utilizan el 60% de las cotizadas españolas, explica Stanislas de Saint Louvent, director general de Sodexo Soluciones de Motivación.

Retribución flexible
Carlos Delgado explica que “no se trata de pagar más, sino de pagar mejor”. El objetivo de la retribución flexible es optimizar un salario descontando del sueldo parte de los gastos que asume un empleado, desde el pago del alquiler hasta las cuotas de la guardería, pasando por la compra de un ordenador. Gracias a esta política, totalmente adaptable a las particularidades de cada caso, la renta disponible del empleado puede llegar a mejorar hasta en más de un 8%, sin suponer un desembolso adicional por parte de la empresa, no sólo porque centralizando los objetivos de compra de todos los empleados se pueden conseguir mayores descuentos, sino que, además, muchos de estos gastos están sometidos a ciertos incentivos fiscales.

La directora de Recursos Humanos de Kellogg’s en España y Portugal, Susana Gómez, explica que, gracias al nuevo sistema retributivo que han implantado, han logrado incrementar la masa salarial de su plantilla, formada por más de un centenar de personas, en un 1,23%. Para la compañía, el coste ha sido de cero euros, mientras que si se hubiera incrementado el salario bruto del personal en ese mismo porcentaje, la multinacional debería haber desembolsado cerca de 75.000 euros.

Publicado el 28-12-2009 , por Sergio Saiz

Encasillando por la @

Encasillando a la gente por lo que hay tanto delante como detrás de la @ en su dirección de correo electrónico

En La dirección de correo electrónico un primer filtro en la selección de personal se cuentan cosas interesantes de un estudio de Kevin Tamanini, un psicólogo especializado en recursos humanos. Su análisis tiene que ver con cómo la dirección de correo electrónico puede estar llena de prejuicios a la hora de una selección de personal por ejemplo, según experimentos que ha llevado a cabo con estudiantes y correos reales.

Lo que hay delante de la arroba, normalmente es algo que elige el propio usuario. Pero contiene a veces tantos detalles que puede desencadenar a simple vista prejuicios sobre lo serio o poco serio que es un candidato, si tiene sentido del humor o no, qué tipo de cuestiones le preocupan o interesan, si es más o menos profesional, directo, su capacidad de iniciativa y cosas así.

Como ejemplos de «malas ideas» a la hora de elegir nombres citan alliecat@, bacardigirl@, bighotdaddy@, drunkensquirl@, foxylady@, gigglez217@, que podrían traducirse como gatocallejero@ chicabacardi@ ardillaborracha@ zorrita@ y similares. Los que combinan mayúsculas y minúsculas (aunque en correo da igual porque ambas son equivalentes) ganan puntos en originalidad… pero lo pierden en seriedad. Buenas ideas son fórmulas sencillas como nombre.apellido@ o el nombre ligeramente modificado, algún apodo tranquilo y neutral o incluso el nombre propio con algún número añadido o similar. Y mejor dar temporalmente de lado los frikismos: no a todo el mundo le molan los nombres élficos de El Señor de los Anillos. Además, pudiendo tener varios correos, ¿por qué arriesgarse a liarla?

Hoy en día se diría que incluso lo que va detrás de la arroba es importante de cara a una selección de empleo. No es lo mismo recibir un correo de un @hotmail que de un @yahoo, @gmail, @mac o un @mixmail; hay una gran diferencia entre recibir un correo desde un servicio genérico y gratuito a recibirlo desde un dominio profesional o incluso personal. Con un simple vistazo al contenido del dominio (si tiene una web asociada) se puede examinar a veces la trayectoria profesional de una persona, su blog, una página con sus aficiones… Hoy en día registrar un dominio es barato y fácil, y que se puede redirigir cualquier dominio personal a servicios de correo genéricos, como el popular Gmail. Casi se diría que es una incluso una buena inversión de cara a superar una pre-pre-selección de trabajo, igual que ir vestido apropiadamente, aseado, hablando claro pero sin vulgarismos y ese tipo de cosas tan corrientes como a veces definitorias del carácter de las personas.

FUENTE: Microsiervos.com 7-12-09

EMPLEADOS FIELES = EMPRESA RENTABLE

Un profesional está ‘engaged’ o comprometido si le apasiona su trabajo, no tiene intención de dejar la empresa, la recomendaría como lugar para trabajar y se siente motivado. Un lujo que sólo se da en un 6% de los empleados europeos.
Comprobado. Existe una relación directa entre el índice de compromiso del empleado y los resultados de negocio. Conseguir que los profesionales, de forma voluntaria, aporten más de lo estrictamente suficiente para cumplir su función en el puesto de trabajo es un lujo para la organizaciones, porque es el detonante de su compromiso con los objetivos de negocio: aporta más porque ello contribuye a su enriquecimiento profesional; aumenta su empleabilidad y, en última instancia, contribuye a hacer la organización más rentable. Sin embargo, algo falla en las empresas europeas cuando sólo el 6% de los empleados manifiesta estar totalmente comprometido. Por países, es en Suecia donde más profesionales (9%) se muestran dispuestos a dar más de sí mismos a la organización, seguidos de Irlanda, donde el 7% de los empleados confiesan estar totalmente comprometidos. Por su parte, España se sitúa en la media europea con un 6%.
Éstos son algunos de los resultados que se desprenden de un estudio sobre compromiso que ha realizado la consultora de recursos humanos Penna. Más de 5.500 profesionales de distintos sectores, empresas de diferentes tamaños, jerarquía y salario han participado en esta encuesta. Elisabeth Roux, directora general de Penna, explica que para la elaboración de este informe, "se reunieron grupos de enfoque y se realizaron entrevistas a directores de recursos humanos de varias organizaciones en Reino Unido para explorar sus retos como empleadores, así como las acciones prácticas que han llevado a cabo para tratar a las diferencias generacionales". El estudio se desarrolló en colaboración con el UK’s Chartered Institute for Personnel and Development –CIP Instituto Público Británico de Personal y Desarrollo– y People Metrics.
Cómo se mide el compromiso
Para Ignacio de Jorge, responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna, "el compromiso es una medida de vínculo emocional con la organización en la que trabajamos. A diferencia de la satisfacción, que es un concepto estático, el compromiso mueve a las personas a hacer algo más e implica iniciativa. Los empleados tienen un motor individual que les ayuda a sacar lo mejor de ellos mismos. La idea de compromiso va ligada a la voluntad, al querer". Añade De Jorge que este fenómeno suele ser superior en las pequeñas organizaciones, sobre todo en las startup. "Sin embargo, son las grandes las que tienen más recursos depara poder gestionarlo y mantenerlo en el tiempo".
Roux afirma que "el grado de compromiso no varía de forma significativa según la industria, tamaño de la organización, género, afiliación a sindicatos o nivel de estudios". No obstante, señala un par de excepciones: la proporción de ejecutivos completamente implicados es significativamente superior que la de los managers; y por otra parte, los empleados con alto rendimiento están más comprometidos que aquellos que contribuyen menos a los resultados.
Según este estudio sólo el 26% de los trabajadores españoles están implicados, pero superan la media europea, que se sitúa en el 24%. Sin embargo, atendiendo a los resultados del compromiso, el 43% de los profesionales nacionales recomendaría su empresa a otros y el 48% haría más de lo que se espera de ellos. Éstos dos valores tienen que ver con la prescripción y el esfuerzo discrecional, respectivamente.
En cuanto a la retención, el 61% de los empleados está dispuesto a quedarse en la organización, uno de los porcentajes más altos de Europa junto con Alemania. Son los trabajadores de Reino Unido los que salen peor parados en este aspecto: sólo un 51% no tiene actualmente intención de dejar su organización.
En lo que se refiere a la pasión, el último de los valores que se analiza para medir el compromiso, el 62% de los suecos manifiestan que les apasiona trabajar en su empresa. Si comparamos los profesionales españoles con sus homólogos europeos en estos cuatro factores clave –prescripción, esfuerzo discrecional, retención y pasión–, éstos dan importancia a tener un sentido de propósito en el trabajo –89% frente al 69% de la media europea–. "También tienden a sentir que cuando la gente está demuestra un bajo rendimiento la mejor solución es su despido (un 35% frente al 14% de la media europea)", aclara Roux.
Por otra parte, sólo el 26% siente que el paquete global de beneficios se ajusta a sus necesidades; la media europea se sitúa en el 35%. Roux añade que "para los trabajadores españoles tener un equilibrio con su vida personal es más importante que en ningún otro país". El 28% de los profesionales valora este factor, frente al 18% de los europeos. "Sin embargo, sólo el 52% siente que su trabajo le permite la conciliación, mientras que el 55% de los europeos lo consigue", apunta.
Qué motiva a los españoles
Este informe de Penna enumera diez factores de motivación clave en España. Los primeros apuntan a que los profesionales piensan que hay excelentes oportunidades de trabajo disponibles para su desarrollo en la organización y que ésta le brinda una respuesta justa a cambio de lo que el trabajador le ofrece. Les siguen otros factores como que la plantilla es tratada con respeto y que la carga de trabajo es manejable.
Los trabajadores españoles también aprecian que la información que reciben de su empresa es fiable, así como el proceso de feedback sobre el rendimiento en su organización que le ayuda a mejorar el suyo propio. En este sentido, De Jorge explica que la actitud de la alta dirección y de los mandos intermedios es determinante: "Los directivos son los responsables de generar confianza en la plantilla llevando a la compañía en la dirección adecuada y también creando un entorno laboral propicio. Por su parte, los mandos intermedios tienen mucho que hacer desde el punto de vista emocional de sus colaboradores, porque mantienen un contacto más estrecho y directo con ellos".
Otros factores que motivan a los profesionales españoles y que impactan en su compromiso es la reputación corporativa de la compañía como lugar para trabajar y su confianza en la alta dirección para que tome las acciones necesarias para el progreso de la organización. Los últimos elementos de motivación están vinculados a su empleabilidad: soy capaz de tener éxito aquí y el trabajo que realizo me supone un reto.
Para el responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna convencer a la alta dirección de la importancia de estos valores que determinan el compromiso de los empleados es clave. De hecho este fenómeno que formaba parte del departamento de recursos humanos ya se ha instalado en el comité de dirección: "En las organizaciones más avanzadas y las de mayor tamaño es el compromiso de los empleados lo que se tiene en cuenta, un paso que trasciende los datos de clima laboral que manejan en otras empresas de menor tamaño".

Publicado el 23-10-2009 por Montse Mateos. Madrid

La nueva gripe puede elevar el absentismo laboral hasta el 50%

Las empresas podrían triplicar sus gastos en absentismo laboral a causa de la gripe A, según un informe de la empresa de soluciones en recursos humanos Randstad, que pone de manifiesto que si esta enfermedad se prolonga en el tiempo, el absentismo podría elevarse hasta el 50% de la plantilla. Este documento indica que, en tal caso, se generaría "un caos" en el mercado de trabajo durante los últimos tres meses del año. De producirse esta situación, Randstad señala que en el último trimestre del año se generaría una demanda adicional a la habitual de 1.500 mozos, 500 administrativos, 700 camareros, 400 dependientes y 800 inventaristas.


Por ello, la firma señala que ante esta situación las empresas deben elaborar un plan de actuación que les permita estar preparados en el caso de contagio de la gripe A entre sus trabajadores y que sirva para asegurar la salud de sus empleados y la viabilidad futura del negocio. El informe de Randstad pone de manifiesto que, según las últimas previsones, esta enfermedad podría afectar el 25% de la población, por lo que señala que las empresas deberían contar con equipos de protección individual y que tendrían que contar con un plan de sustituciones.

Al mismo tiempo, el documento recomienda dar la baja incentivada a un trabajador que trabaje cerca de un empleado enfermo, así como reservar los viajes a aquellos "estrictamente necesarios" e indica que un posible caso de gripe A podría provocar el "absentismo psicológico" de las personas más aprensivas.
10/8/09

La alternativa al despido existe, pero se usa poco

Antes que despedir al personal siempre es mejor buscar alternativas de cambios en la organización de las empresas. Es el consejo de la mayoría de los abogados laboralistas que contratan las empresas para diseñar un ajuste de costes. Sin embargo la realidad es otra. Uno de los principales bufetes del área laboral, Garrigues, se ha interesado por lo que están haciendo las empresas en flexibilidad interna para combatir la crisis. Los primeros resultados de su estudio apuntan a la falta de alternativas al despido en los recortes de gastos.

"Las empresas están tomando pocas medidas de flexibilidad interna, es un terreno muy virgen, y la dificultad radica en la resistencia sindical a llevarlas a cabo", asegura Federico Durán, socio de Garrigues.

Sin embargo, si hubiera que elegir qué alternativas al despido están teniendo éxito, sin duda serían las relacionadas con la jornada laboral. En este sentido el jefe del Departamento de Derecho Laboral del bufete Ashurst, Juan Alonso, explica que "la jornada laboral ya está demasiado extendida y es inviable su ampliación". En su lugar, los expertos aconsejan su reducción o redistribución a cambio de menos sueldo o días libres.

Los laboralistas consultados apuntan medidas concretas como la concentración del trabajo en cuatro días semanales, de forma que el día que queda libre la empresa se ahorra los costes de funcionamiento; y en otros casos, a cambio de descontar el salario de esa jornada. En esta línea otras empresas están optando por adelantar las vacaciones o por utilizar la distribución irregular de la jornada. Este último caso es útil en sectores con épocas de producción punta como el comercio.

No obstante, José María Guerrero, negociador de convenios de Sagardoy Abogados, explica que las empresas chocan con el rechazo sindical bajo el argumento de que aumentar la jornada en unas épocas y recortarla en otras es incompatible con la conciliación de la vida familiar.

Mucho más difícil que modificar la jornada es cambiar las condiciones salariales. "Ya no hablamos de bajar el sueldo, sólo de congelarlo; es casi imposible, nuevamente por la negativa de los sindicatos", indica Guerrero. No obstante, las empresas buscan las vías de ajustar costes y suelen recurrir a expedientes de regulación temporal de empleo o de reducciones de jornada en el mejor de los casos o de extinción, en el peor. Ante esta situación todos los expertos llaman la atención sobre la preferencia sindical a "tragar" con un expediente de regulación de empleo de suspensión temporal, que en la práctica se traduce en una reducción del sueldo en cómputo anual, ya que durante el periodo en el que no se trabaja se cobra la prestación por desempleo, inferior al salario.

Así, los laboralistas no entienden que los representantes de los trabajadores prefieran un ERE temporal a aceptar una reordenación de la jornada o una congelación salarial. "Los ERE de suspensión están siendo masivos; de hecho, los mayores incentivos al empleo del Gobierno son los destinados a fomentar estos ajustes y no otros menos traumáticos", dice Salvador del Rey, socio de Cuatrecasas.

Otro grupo de alternativas al despido se refieren a la polivalencia funcional. Consisten en fomentar la movilidad en una misma empresa para reorganizar el trabajo. Tampoco estas medidas tienen éxito. "Ahora llevo un pleito por una trabajadora que ha denunciado a una gran empresa por trasladarla de una tienda a otra en la misma ciudad", añade uno de estos expertos.
El "choque cultural"

Un ejemplo de que Spain is diferent también en lo laboral lo da un caso que cuenta un experto sobre una empresa nipona que desembarcó en España. "Los directivos japoneses dijeron a los trabajadores que no podían coger a la vez la media hora para el bocadillo. Cuál fue su sorpresa cuándo los sindicatos batallaron porque siguiera siendo así aunque se paralizara la producción", cuenta este abogado. Salvador del Rey también considera que en España "hay un problema cultural" para aceptar cambios laborales. "En el extranjero es normal que cuando una empresa tiene dificultades se acuerde bajada salarial para todos, pero aquí los sindicatos intentan que sólo los directivos lo hagan", indica Del Rey. En este escenario, surgen otras alternativas como bajar la parte fija del salario a cambio de elevar la variable ligada a objetivos.
El complejo artículo 41 del Estatuto

El cliente es el que manda. Y no siempre pide que le demos alternativas al despido, pero cuando lo hace y le explicamos las complicaciones de aplicarlas, el empresario opta por extinguir contratos", asegura Durán. ¿Cuáles son esas complicaciones? Fundamentalmente las que dictan el Estatuto de los Trabajadores y los convenios colectivos. Así lo explica Salvador del Rey, para quien los procedimientos legales "tienen un nivel de rigidez que no da cabida a soluciones imaginativas" para evitar despidos.

El artículo 41 del Estatuto fija las modificaciones sustanciales del trabajo (jornada, horario, trabajo a turnos, retribuciones, etc.) y obliga a que los cambios se negocien en 15 días. Si no se llega a un acuerdo la empresa puede imponer el cambio, pero los trabajadores llevarán esta situación a juicio. "Todo se judicializa con el agravante de que las resoluciones no admiten recurso", se lamenta Guerrero.

Raquel Pascual - Madrid - 13/07/2009

SUBVENCIONES PARA LA PROMOCIÓN DE LA CONTRATACIÓN ESTABLE Y DE CALIDAD

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA, HACIENDA Y EMPLEO
Boletín Oficial de Aragón de 22/05/09
Plazo presentacion: 31/12/09
Observaciones: El plazo de presentación de las solicitudes será de dos meses a contar desde la fecha de alta en la Seguridad Social del trabajador que genera el derecho a la subvención.
Más información pulsa en el link y accederás al BOA explicado:
Ayudas y subvenciones

LA CRISIS ALTERA EL PULSO DE LA FORMACIÓN

La situación económica afecta a todos los ámbitos relacionados con la preparación profesional
JOSEP M. SARRIEGUI

La crisis, ay, también provoca al¬teraciones en el mundo de la for¬mación de directivos y emplea¬dos en general. No son sacudidas telúricas, pero sí desplazamien¬tos significativos, cuyo origen pri¬mordial se encuentra en la reduc¬ción de los presupuestos que des¬tinan las empresas a fines forma-tivos. Las empresas reducen gas¬tos en este apartado, las escuelas de negocios programan semina¬rios de puesta al día y los directi¬vos se educan en nuevos méto¬dos de liderazgo para afrontar la desmotivación, el alto estrés in¬terno y las reestructuraciones de plantillas.

"Junto al marketing, es la pri¬mera área en la que se recortan gastos en tiempos de recesión", observa Céline Brillet, especialis¬ta e innovadora en el campo del coaching (entrenamiento de di¬rectivos para aumentar su capa¬cidad de gestión y motivación de equipos).

"Se están notando los recortes en formación", confirma Julián Trigo, director de Admisiones del Instituto de Empresa Busi¬ness School, "debido a que si las firmas están despidiendo gente resulta muy complicado que pue¬dan justificar el mantenimiento de sus gastos para formar em¬pleados". Una circunstancia, ma¬tiza, que sin embargo "no se está traduciendo en un descenso de las matriculaciones, ya que se compensa por la vía de los direc¬tivos que, debido a que tienen más tiempo disponible, por ejem¬plo por la reducción en el núme¬ro de viajes que realizaban, deci¬den hacer un máster de forma privada".

Con todo, 2009 es el año en que esa tendencia a la baja va a ser más evidente. En 2008 se mantuvieron todavía índices de crecimiento, como demuestran los datos reunidos por la consul¬tora especializada en formación y desarrollo de personas Élogos y la escuela de negocios IESE. En España, empresas, Administra¬ciones públicas y organizaciones empresariales y sindicales desti¬naron el pasado año un total de 2.095 millones de euros a forma¬ción, un 2,24% más que en 2007.

Las que más invirtieron fue¬ron las grandes compañías, que se dejaron 1.010 millones de eu¬ros. No obstante, por primera vez en los últimos años comenzó a descender el número de horas de formación por trabajador (de 34 a 32 en las grandes empre¬sas), aunque la inversión com¬pensó esa caída con un ligero au¬mento de 353 euros a 370 euros por empleado. El e-learning (aprendizaje por vía electrónica) fue el método más favorecido, al¬canzando un 21,9% de toda la for mación impartida si se suma también la modalidad mixta (pre¬sencial más virtual).

Este último rasgo coincide con los datos aportados por Adecco Training, división de forma¬ción del Grupo Adecco. Según su último informe, hecho público en abril, la demanda de e-lear¬ning ha crecido un 30% este año, por su mejor adaptación a los re¬cortes de gastos a los que las com¬pañías se han visto obligadas. Otro segmento formativo que es¬tá experimentando una subida considerable es el coaching, con un 15% de incremento en el últi¬mo año, "por su efectividad para retener a los mejores líderes tras las actuales reestructuraciones de plantillas motivadas por la cri¬sis", según indica el informe.

Céline Brillet, fundadora de la firma de coaching IntoAction, sin¬tetiza en cuatro grandes pregun¬tas las nuevas necesidades a las que se enfrentan los directivos en su día a día para afrontar con éxito la crisis: "¿Cómo incremen¬tar la motivación de los empleados en tiempos de incertidumbre?; ¿cómo aumentar la creativi¬dad en un momento en que los medios tradicionales de hacer ne¬gocio se están quedando obsole¬tos?; ¿cómo mantenerse enfoca¬do en el crecimiento de la empre¬sa cuando el estado de ánimo es¬tá bajo mínimos?; ¿cómo asegu¬rarse que estos niveles de estrés sin precedentes no están impi¬diendo la productividad?". Su em¬presa ha realizado una encuesta, a la que ha tenido parcial acceso este diario, entre directivos de grandes firmas internacionales. Su objetivo era sondear cuáles eran sus principales preocupa¬ciones en esta época convulsa.

"Hacer frente a una crisis es como enfrentarse a una tormen¬ta" fue la respuesta de Francisco da Rocha Campos, uno de los vi¬cepresidentes de American Express, para quien "el liderazgo es un esfuerzo grupal y, aunque la responsabilidad recaiga sobre una persona, todo puede ser dis¬cutido, ya que todos los miem¬bros del grupo están involucra¬dos. Después de todo, ellos lleva¬rán el barco a través de la tor¬menta". Según los datos recaba¬dos por Élogos e IESE, es precisa¬mente en el área de Desarrollo del Liderazgo donde las grandes empresas, acuciadas por sacar el máximo partido a sus directivos y mandos intermedios, prevén una mayor inversión formativa en 2009.

"Organizamos reuniones para explicar la estrategia. Además, re¬corro los pasillos y le dedico tiem¬po a la gente. No quiero que los despidos desestabilicen a nues¬tros mejores trabajadores", fue la respuesta de Charles Manby, Managing Director de Goldman Sachs, en la encuesta menciona¬da. Una demostración más de que una buena formación en re¬cursos humanos se ha vuelto cen¬tral hoy en día en las empresas azotadas por la incertidumbre, al¬go que, según Céline Brillet, debe¬ría conllevar la potenciación de la figura del líder-coach, caracte¬rizada por la transmisión de una fuerte empatia y capacidad de es¬cucha y motivación para que sus empleados ganen autonomía en la toma de decisiones.

Esta prevalencia del área de recursos humanos en tiempos de recesión, despidos, estrés e incertidumbres, unida a la necesidad de dotar a los directivos de for¬mación específica al respecto, viene refrendada por diversos ex¬pertos de escuelas de negocios consultados. Según Fernando Ballabriga, director del área de Eco¬nomía de ESADE, "los departa¬mentos relacionados con la cri¬sis, como Recursos Humanos, Ciencias Sociales y Economía, son los que más demanda tienen en los últimos meses y los que se han visto más reforzados por el interés de los alumnos, que son los que nos reclaman que añada¬mos a los programas ya estableci¬dos temas vinculados a la crisis".

Otro de los campos en que la demanda se ha exacerbado es el financiero, lo que incluye el aprendizaje vinculado a la refi¬nanciación de proyectos y las nuevas formas de obtener finan¬ciación, recuerda Julián Trigo y refrenda Jordi Díaz, director de Programas de la escuela de nego¬cios EADA, quien destaca la nece¬sidad de educar en aspectos co¬mo "el modo de afrontar una ne¬gociación bancaria o cómo pro¬poner una oferta ganadora".

Sin embargo, según Ballabri-ga, aún no ha habido tiempo pa¬ra que se cambie la osamenta de los programas, ya consolidada con los años y en la que no faltan materias como la gestión de cri¬sis. Algo que confirma también Jordi Díaz. "No nos movemos por la coyuntura, pero tampoco rehuimos la actualidad; lo que no podemos hacer es posicionar-nos como una institución que te ayuda a salir de la crisis", dice con un punto de ironía. En efec¬to, un sondeo entre diversas es¬cuelas de negocios corrobora es¬ta tendencia. En general, no se han modificado programas, pero materias como la gestión de cri¬sis. Algo que confirma también Jordi Díaz. "No nos movemos por la coyuntura, pero tampoco rehuimos la actualidad; lo que no podemos hacer es posicionar-nos como una institución que te ayuda a salir de la crisis", dice con un punto de ironía. En efec¬to, un sondeo entre diversas es¬cuelas de negocios corrobora es¬ta tendencia. En general, no se han modificado programas, pero sí se han añadido sesiones dedica¬das a explicar la crisis y a formar para afrontarla. Y, sobre todo, en los últimos meses se han puesto en marcha infinidad de semina¬rios paralelos sobre la recesión. Valgan algunos ejemplos, que dan una pauta clara de cómo se mueven universidades y escue¬las de negocios en el contexto ac¬tual. EADA organizó en abril un seminario de tres días titulado Retail: cómo aumentar los resultados en tiempos de crisis y otro en mayo denominado Concurso de acreedores, centrado en la ley concursa! y en lo que antes se denominaba suspensión de pa¬gos. La Escuela Complutense de Verano ha programado para to¬do el mes de julio el curso Ges¬tión de empresas en crisis, cómo sobrevivir y vencer al cambio de ciclo. IESE ha organizado, desde noviembre de 2008 hasta junio, un Ciclo de Programas sobre Gestión de Crisis, con seminarios in¬tensivos de un día de duración (el 10 de junio tendrá lugar en Barcelona el de Gestión de la co¬municación en tiempos de crisis). EOI ha llevado a cabo en mayo la sesión monográfica Estrategia y toma de decisiones en tiempos difí¬ciles.

ESADE, dentro de su máster GEMBA (Global Executive MBA), ha impartido en mayo en Madrid el curso La economía mundial en el cambio de siglo, al que han aña¬dido diversos módulos dedicados a explicar la crisis, con especial énfasis "en el fallo garrafal del sistema financiero en su función de canalizar el ahorro", según Fernando Ballabriga, quien ha impartido el seminario. La escue¬la de negocios de ingeniería BES La Salle, además de varios semi¬narios de corta duración, ha in¬cluido en los programas de más-teres de gestión las materias Cri¬sis management y Dirección en pe¬riodos turbulentos.

IE Business School cuenta con una amplia programación sobre la crisis para mayo, junio y julio, aunque algunos de los cursos no estén directamente organizados en función de la actual coyuntu¬ra, como el titulado Financiación y refinanríación de proyectos inmo¬biliarios en tiempos de crisis, que ya alcanza su quinta edición. En¬tre los novedosos, Reestructuracio¬nes empresariales para afrontar el futuro con éxito.

EAE, especializada en recur¬sos humanos, ya se adelantó el verano pasado con un monográfi¬co sobre las oportunidades en tiempo de crisis y, a través de su Centro de Estudios de Morosolo-gía, ha continuado durante este curso organizando sesiones so¬bre cobro de impagados, morosi¬dad y otras materias vinculadas al actual momento económico. ESIC ha programado el curso Có¬mo dirigir equipos comerciales de alto rendimiento en escenarios de recesión económica. Deusto Busi¬ness School ha organizado ciclos de charlas (Leadership Forum) con empresarios relevantes, que trasladan su experiencia profe¬sional y vital, poniendo especial énfasis en transmitir su visión so¬bre la crisis actual. Y suma y si¬gue en una relación que se haría interminable.

EAE, especializada en recur¬sos humanos, ya se adelantó el verano pasado con un monográfi¬co sobre las oportunidades en tiempo de crisis y, a través de su Centro de Estudios de Morosolo-gía, ha continuado durante esté curso organizando sesiones so¬bre cobro de impagados, morosi¬dad y otras materias vinculadas al actual momento económico. ESIC ha programado el curso Có¬mo dirigir equipos comerciales de alto rendimiento en escenarios de recesión económica. Deusto Busi¬ness School ha organizado ciclos de charlas (Leadership Forum) con empresarios relevantes, que trasladan su experiencia profe¬sional y vital, poniendo especial énfasis en transmitir su visión so¬bre la crisis actual. Y suma y si¬gue en una relación que se haría interminable.

Con todo, nada hace pensar que los programas generales no vayan a sufrir retoques en el futu¬ro atendiendo a la nueva situa¬ción económica mundial surgida del seísmo de la crisis, sobre todo si escuchamos algunos signos que llegan desde prestigiosas es¬cuelas de negocios extranjeras, como la University of Chicago Booth School of Business, que en marzo anunció que modificaba el currículo de su Executive MBA para introducir especialida¬des en finanzas, marketing y es¬trategia, o como la ESSEC de Pa¬rís, que ha añadido contenidos de humanidades, artes y ciencias en su MBA, para que los alum¬nos y futuros líderes empresaria¬les "tengan una comprensión am¬plia y sólida del mundo", según Laurent Bibard, profesor y deca¬no de los programas de MBA, al tiempo que "se refuerza su senti¬do de la ética y la responsabili¬dad corporativa".

"El primer trimestre del año fue de parálisis completa, pero desde la última semana de mar¬zo hasta hoy se ha animado muy significativamente el número de matriculaciones en el área de másteres a tiempo completo", ex¬plica con alivio Ángel Bizcarrondo, director general del Centro de Estudios Garrigues. Un brote verde de optimismo que confirma la reciente encuesta llevada a cabo por Círculo Formación en¬tre las escuelas de negocios parti¬cipantes en la FIEP (Feria Inter¬nacional de Estudios de Posgra¬do), celebrada este mes de mayo en Madrid. Los resultados arro¬jan una previsión de aumento de las matriculaciones del 3,5% en 2009 respecto a 2008, un incre¬mento que aún se ha de confir¬mar, motivado por la necesidad de lograr una mayor capacita¬ción para competir por los mejo¬res puestos de trabajo en estos tiempos de escasez.

Simultáneamente, este mis¬mo mes la Fundación Universi¬dad Empresa (FUE) y la Cámara de Comercio de Madrid han he¬cho público su informe Compro¬miso laboral de los universita¬rios, que analiza las motivacio¬nes de 3.000 estudiantes y titula¬dos de 63 universidades españo¬las a la hora de buscar trabajo. Entre sus resultados, el 15% ex¬presa su interés por realizar un máster o doctorado al acabar la carrera. Además, señala el estu¬dio, "la posibilidad de recibir for¬mación en la empresa es, junto con la posibilidad de desarrollar su carrera profesional y poder realizar un trabajo gratificante, uno de los tres criterios de ma¬yor peso a la hora de valorar una oferta de empleo".

Otro dato destacado es que un 83% prefiere trabajar en una em¬presa que les permita seguir estu¬diando y en la que puedan "aprender constantemente". A es¬ta preocupación por la forma¬ción en un mercado de trabajo menguado y muy competitivo se suma el reciente anuncio de que el Gobierno destinará 70 millo¬nes de euros para pagar máste¬res oficiales en universidades pú¬blicas a parados de entre 25 y 40 años.

"Los másteres que más aten¬ción están captando", añade Án¬gel Bizcarrondo, "son los de Re¬cursos Humanos y Derecho Labo¬ral; en el caso del primero debido a que los departamentos relacio¬nados con el personal se tienen que reforzar para afrontar pro¬blemas nuevos, como un mejor aprovechamiento de los recur¬sos internos y las reasignaciones de puestos; en el caso del Dere¬cho Laboral, se debe sobre todo al incremento de la conflictividad laboral por las regulaciones de empleo". Además de estos dos áreas, la crisis también favorece a las relacionadas con el liderazgo de la innovación. El Instituto Universitario de Posgrado (IUP), del Grupo PRISA, aporta un dato significativo al respecto: su más-ter en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación ha visto incrementar su número de alum¬nos de 51 en 2008 a 65 en 2009.

Según las escuelas de nego¬cios consultadas, si por un lado existe una mayor conciencia indi¬vidual sobre la necesidad de for¬marse a fondo, en el lado negati¬vo de la balanza se encuentran los estudios in company (es decir, organizados a medida de la em¬presa solicitante), que son los que más padecen los recortes de gastos en formación originados por la crisis.

Por su parte, el segmento de las compañías de cazatalentos es¬tá viendo cómo aumenta la de¬manda en aspectos relativos a la formación, al tiempo que caen las solicitudes en el campo de la búsqueda de directivos. Así lo ob¬serva en su día a día Alvaro Arias, responsable para España de la firma de headhunters Neu-mann. "La crisis ha estimulado la demanda de diagnósticos de competencias de directivos, so¬bre todo debido a que con los pla¬nes de reducción de plantillas se contratan menos altos cargos y se busca sacar el máximo parti¬do a los que ya se tiene", apostilla Elisa Martínez, socia de Neumann, quien agrega que esa peti¬ción de diagnósticos se ha visto también acrecentada por los pla¬nes de sucesión para directivos que se jubilan o se acogen a pla¬nes de bajas incentivadas.
Según Alvaro Arias, algunas de las necesidades más acucian¬tes en la reeducación de los direc¬tivos pasan ahora por cómo reenfocar la comunicación interna y cómo crear un clima laboral que suponga otorgar confianza a los empleados. Además, destaca el back to basics, es decir, el regreso a los orígenes (vigilancia de cos¬tes, visión a largo plazo...), y el coaching, con el que mantener la motivación de las plantillas.

Y es que, como apunta Céline Brillet, "los líderes están hoy un poco perdidos; hay poca claridad respecto al futuro en las empre¬sas, que no saben si focalizarse en el corto o en el largo plazo, y muchas acaban decantándose por la primera opción, lo que im¬plica centrarse en los recortes de gastos, empezando por los de for¬mación".

Según Alvaro Arias, algunas de las necesidades más acucian¬tes en la reeducación de los direc¬tivos pasan ahora por cómo reen-focar la comunicación interna y cómo crear un clima laboral que suponga otorgar confianza a los empleados. Además, destaca el back to basics, es decir, el regreso a los orígenes (vigilancia de cos¬tes, visión a largo plazo...), y el coaching, con el que mantener la motivación de las plantillas.

Y es que, como apunta Céline Brillet, "los líderes están hoy un poco perdidos; hay poca claridad respecto al futuro en las empre¬sas, que no saben si focalizarse en el corto o en el largo plazo, y muchas acaban decantándose por la primera opción, lo que im¬plica centrarse en los recortes de gastos, empezando por los de for¬mación".

Una visión cortoplacista que a la larga se paga: "En general los directivos en España no están su¬ficientemente formados; los líde¬res no cuidan a sus equipos y no se está invirtiendo en una verda¬dera formación que cambie los comportamientos para no incu¬rrir en los errores anteriores", asevera Brillet, para quien "el en¬foque del líder-coach desarrolla los sentidos de responsabilidad y autonomía: los empleados to¬man el control de sus propios ro¬les y reducen la dependencia de su jefe, dejándole libre para que se centre en temas más estratégi¬cos".

Por algo, como subraya Ju¬lián Trigo, la gestión de conflic¬tos, la mejora del liderazgo y el manejo de equipos son tres de las necesidades formativas bási¬cas que la crisis está "reforzando y reviviendo". Tal vez nunca de¬bieron quedar en segundo plano.