Estudios periódicos a la plantilla en los que se analicen habilidades y competencias; movilidad funcional, acompañada de planes de formación, y movilidad geográfica son algunas de las medidas que han puesto en marcha algunas empresas españolas antes de la crisis. Estas prevenciones han hecho que algunos sectores sorteen mejor la coyuntura económica; como el químico-farmacéutico y el financiero.
Las conclusiones se desprenden del Libro Blanco Mejores prácticas en recursos humanos: directrices para las empresas en épocas de crisis. Un estudio elaborado por Creade Adecco, la escuela de negocios IESE y Sagardoy Abogados. Para el estudio se entrevistaron 55 empresas y 32 directores de recursos humanos. Las sociedades, en esta época de recesión, se apoyan en la comunicación transparente, el outplacement, las reestructuraciones y mantienen una relación fluida con el comité de empresas.
La comunicación es fundamental, afirma Ángela Gallifa, de IESE. "Tiene que ser de arriba hacia abajo, transparente, veraz y que aporte la información de lo que se va a realizar, el cómo y el cuándo", explica. Esto significa que si se ejecuta adecuadamente, tanto a nivel interno como externo, se pueden reducir los daños colaterales de la crisis y poner en marcha las soluciones. El objetivo es lograr un clima interno de colaboración y no de resistencia, concreta el libro. El 85% de las empresas consultadas en el estudio ha ejecutado esta práctica.
La adecuación del talento a las necesidades de la empresa es clave en los procesos de reestructuración, indica Nekane Rodríguez, de Creade Adecco. Y sugiere: "Vamos a cuidar a las personas que tenemos, determinar si manifiestan un compromiso con la empresa y si son las adecuadas para impulsar la actividad". El 65% de las empresas consultadas recurrió a la reestructuración. El informe señala que este proceso se puede desarrollar sin recurrir al despido o a un ERE (expediente de regulación de empleo).
Antonio Gómez de Enterría, socio de Sagardoy Abogados, plantea otras soluciones. La recolocación del empleado en un puesto diferente o su colocación en otra ciudad, acompañados de planes de formación. "Hay que entender que se puede crecer profesionalmente con la movilidad funcional y geográfica. El ERE se considera una agresión", afirma Gómez de Enterría. "Los conceptos de empleabilidad y carrera profesional están cambiando. El ascenso horizontal, no sólo el vertical, añade experiencia, nuevos conocimientos", subraya Nekane Rodríguez. La reducción de la jornada laboral, contratación parcial o las prejubilaciones son otras de las alternativas propuestas. Todas ellas acordadas mediante la negociación colectiva.
La práctica de outplacement fue utilizada por el 59% de las empresas entrevistadas. Las empresas buscaban, a través de esta medida, mitigar el efecto de la pérdida de trabajo y potenciar, al mismo tiempo un sentimiento positivo en el empleado, señala el informe. Mediante estos programas las compañías acompañan al trabajador en su recolocación en el mercado de trabajo. Los sindicatos piden en el informe, sin embargo, que la empresa ponga en marcha este programa sin necesidad de que los representantes sindicales lo reclamen.
Los pactos y sus debilidades
"La petrificación de los convenios colectivos ha hecho que sea más fácil despedir que modificar una condición". El abogado Gómez de Enterría sugiere así la necesidad de reformar esta figura jurídica. La modificación la plantea desde el punto de vista legal y de contenido. Propone, en caso de que no haya acuerdo entre patronos y sindicatos, que se introduzcan mecanismos de arbitraje. Es decir, que un tercero determine la solución del conflicto; así como crear sistemas de adecuación automática y potenciar la figura del delegado sindical como interlocutor ante los empresarios.
Esto se resume en un mercado de trabajo flexible. Que se adapte al entorno socioeconómico, al cambio de la demanda productiva y asegure el acceso a puestos de trabajo. Un nuevo proceso que se conoce como flexiseguridad, según el libro, y que sirve para prevenir las crisis en el mercado laboral.
Directrices
Algunas medidas anticrisis propuestas en el libro
-Tener en cuenta la habilidad de los empleados y su posible reubicación en la empresa.
-Planificar las fases de la reestructuración y dirigirla acorde con la cultura de la empresa.
-Utilizar instrumentos de comunicación directa y frecuentes.
-Preparar a los directivos para lo que viene.
-Ayudar a los empleados supervivientes en la adaptación al cambio.
-Crear planes sociales.
Denisse Cepeda - Madrid - 01/03/2010
miércoles, 3 de marzo de 2010
domingo, 7 de febrero de 2010
SU AGENDA DE CONTACTOS ES UN TESORO
El 'networking' es el arte de hacer contactos y administrarlos de modo permanente, una herramienta de comunicación que cobra importancia en la carrera de profesionales de todos los sectores, sobre todo cuando su salario está sujeto al cumplimiento de objetivos.
En 1929, el escritor húngaro Frigyes Karinthy publicó su teoría de los Seis Grados de Separación, un revelador ensayo con el que defendió que todas las personas estamos conectadas con cualquier individuo del mundo a través de sólo cuatro intermediarios. El texto, que fue muy criticado en su época, resultó probado en la década de 1990 y actualmente supone una de las bases del networking, una disciplina de origen anglosajón que pone de relieve la importancia de gestionar adecuadamente la agenda de contactos.
Es conocido el caso del demócrata Bill Clinton, que desde su estancia en la Universidad de Oxford guarda y clasifica el nombre y profesión de todas las personas que conoce. Se dice que el ex presidente de Estados Unidos es uno de los mejores networkers del mundo, algo que no debe extrañar porque, como recuerda Carolina Rojas, coautora del libro Networking. Uso práctico de las redes sociales, "si existe una característica que comparten todas las personas que han tenido éxito en su vida es la de que disponen de una amplia red de contactos y que, a su vez, han desarrollado la habilidad necesaria para nutrirla de forma permanente".
En España, esta gestión de carácter metódico de los contactos profesionales se encuentra todavía en una fase incipiente, aunque Rojas pronostica que la formación en networking, muy extendida en los países anglosajones, es una tendencia de futuro también en nuestro país. "Los directivos nacionales presentan carencias evidentes en el arte de las relaciones públicas. Muchos de ellos todavía no saben clasificar su tarjetero u olvidan agradecer la ayuda que le prestan otros profesionales, por ejemplo", explica.
La otra cara de la moneda son las multinacionales y las pymes españolas que actualmente sí fomentan el networking de su plantilla, animando a sus profesionales a relacionarse con compañeros y clientes, y organizando eventos sectoriales. "A la empresa, el hecho de que sus empleados y ejecutivos hagan networking le ayuda a generar notoriedad, a ser conocida y llegar a personas influyentes o decisorias de forma rápida", apunta Félix López, director general de Affirma Business Centers y embajador de Xing en Madrid.
El networking -como filosofía de vida, como actitud, y desarrollado de manera constante- es un arma profesional poderosa, que resulta básica en el caso de aquellos que dependen de un sueldo variable, como los comerciales –las referencias personales generan un 80% más de resultados que una llamada fría–, los consultores –cada persona que conoces está conectada, a su vez, a otras doscientas– y la mayoría de los trabajadores autónomos. En este sentido, es lógico que cada vez sean más las compañías españolas que ofrecen servicios relacionados con la formación en gestión de contactos profesionales, como ProyectosTIC y Networking Activo, entre otras.
Pero, ¿está capacitada cualquier persona para seguir los pasos de Clinton y convertirse en un excelente networker? Andrés Pérez, especialista en posicionamiento profesional, cree que todos podemos hacerlo si nos entrenamos. "Precisamente, el trazar un plan y descubrir que existe un procedimiento demuestra que el diseño de una red no es sólo cuestión de arte, sino de ciencia, lo que facilita las cosas a todos aquellos que consideran que no han nacido para esto". Félix López cree que "la honestidad, la honradez y, sobre todo, la generosidad –es decir, ofrecer ayuda a los demás sin esperar nada a cambio– son valores esenciales del networker".
Asimismo la creación y posterior gestión de una red de contactos exige que el profesional adopte ciertas prácticas, como la elaboración de un plan de márketing personal –¿cuáles son mis objetivos, a quién me dirijo, de qué recursos dispongo?–, la formación en habilidades de comunicación, la elección de las herramientas para gestionar los contactos –terminal telefónico como iPhone o Blackberry; redes profesionales online como Xing o LinkedIn; correo electrónico, como Outlook o Gmail– y la gestión periódica de los miembros de la red. Aunque la piedra filosofal pasa por algo tan básico como aprender a escuchar.
Publicado el 29-01-2010 por Tamara Vázquez. Madrid.
En 1929, el escritor húngaro Frigyes Karinthy publicó su teoría de los Seis Grados de Separación, un revelador ensayo con el que defendió que todas las personas estamos conectadas con cualquier individuo del mundo a través de sólo cuatro intermediarios. El texto, que fue muy criticado en su época, resultó probado en la década de 1990 y actualmente supone una de las bases del networking, una disciplina de origen anglosajón que pone de relieve la importancia de gestionar adecuadamente la agenda de contactos.
Es conocido el caso del demócrata Bill Clinton, que desde su estancia en la Universidad de Oxford guarda y clasifica el nombre y profesión de todas las personas que conoce. Se dice que el ex presidente de Estados Unidos es uno de los mejores networkers del mundo, algo que no debe extrañar porque, como recuerda Carolina Rojas, coautora del libro Networking. Uso práctico de las redes sociales, "si existe una característica que comparten todas las personas que han tenido éxito en su vida es la de que disponen de una amplia red de contactos y que, a su vez, han desarrollado la habilidad necesaria para nutrirla de forma permanente".
En España, esta gestión de carácter metódico de los contactos profesionales se encuentra todavía en una fase incipiente, aunque Rojas pronostica que la formación en networking, muy extendida en los países anglosajones, es una tendencia de futuro también en nuestro país. "Los directivos nacionales presentan carencias evidentes en el arte de las relaciones públicas. Muchos de ellos todavía no saben clasificar su tarjetero u olvidan agradecer la ayuda que le prestan otros profesionales, por ejemplo", explica.
La otra cara de la moneda son las multinacionales y las pymes españolas que actualmente sí fomentan el networking de su plantilla, animando a sus profesionales a relacionarse con compañeros y clientes, y organizando eventos sectoriales. "A la empresa, el hecho de que sus empleados y ejecutivos hagan networking le ayuda a generar notoriedad, a ser conocida y llegar a personas influyentes o decisorias de forma rápida", apunta Félix López, director general de Affirma Business Centers y embajador de Xing en Madrid.
El networking -como filosofía de vida, como actitud, y desarrollado de manera constante- es un arma profesional poderosa, que resulta básica en el caso de aquellos que dependen de un sueldo variable, como los comerciales –las referencias personales generan un 80% más de resultados que una llamada fría–, los consultores –cada persona que conoces está conectada, a su vez, a otras doscientas– y la mayoría de los trabajadores autónomos. En este sentido, es lógico que cada vez sean más las compañías españolas que ofrecen servicios relacionados con la formación en gestión de contactos profesionales, como ProyectosTIC y Networking Activo, entre otras.
Pero, ¿está capacitada cualquier persona para seguir los pasos de Clinton y convertirse en un excelente networker? Andrés Pérez, especialista en posicionamiento profesional, cree que todos podemos hacerlo si nos entrenamos. "Precisamente, el trazar un plan y descubrir que existe un procedimiento demuestra que el diseño de una red no es sólo cuestión de arte, sino de ciencia, lo que facilita las cosas a todos aquellos que consideran que no han nacido para esto". Félix López cree que "la honestidad, la honradez y, sobre todo, la generosidad –es decir, ofrecer ayuda a los demás sin esperar nada a cambio– son valores esenciales del networker".
Asimismo la creación y posterior gestión de una red de contactos exige que el profesional adopte ciertas prácticas, como la elaboración de un plan de márketing personal –¿cuáles son mis objetivos, a quién me dirijo, de qué recursos dispongo?–, la formación en habilidades de comunicación, la elección de las herramientas para gestionar los contactos –terminal telefónico como iPhone o Blackberry; redes profesionales online como Xing o LinkedIn; correo electrónico, como Outlook o Gmail– y la gestión periódica de los miembros de la red. Aunque la piedra filosofal pasa por algo tan básico como aprender a escuchar.
Publicado el 29-01-2010 por Tamara Vázquez. Madrid.
miércoles, 20 de enero de 2010
Tanto vales, tanto debes cobrar
La nueva década viene cargada de novedades en el aspecto retributivo. Si bien en 2010 no se puede hablar de subidas desorbitadas, las empresas utilizan su ingenio para pagar más gastando menos. La elaboración de paquetes salariales a la carta son una de la opciones en la mayoría de las empresas, que continúan apostando por el variable como herramientas para compensar mejor a los que más aportan.
Este año la retribución, bien gestionada, puede actuar como acelerador de los retos deseados. El sueldo fijo y el variable en función del desempeño de los trabajadores está dejando de tener sentido. Para Carlos Delgado, socio director de Compensa Capital Humano, "en 2010 debería imponerse un modelo retributivo adecuado a las nuevas necesidades de negocio y a los resultados de la organización, prudente y sostenible, que premie a los profesionales que más contribuyan y que penalice a quien no lo haga según lo esperado. La clave para conseguir este fin está en utilizar todas las herramientas retributivas existentes: salario y beneficios sociales, retribución variable a corto y medio plazo, previsión social complementaria y la compensación intangible". Todos estos ingredientes componen la retribución flexible que, según el último estudio de retribución de la consultora Mercer, se utiliza en el 21% de las organizaciones.
Este sistema se puede aplicar en empresas de todo tipo. No obstante José Castellanos, director de Michael Page International, señala que estos modelos tienen cabida en "firmas que incorporan colaboradores para proyectos concretos y puntuales, para aumentar cuota de mercado etcétera, con los que se pueden fijar unos parámetros retributivos a medida, en función de las necesidades de la empresa y del candidato".
Sin embargo Susana Marcos, socio de PeopleMatters, se muestra un tanto escéptica acerca de la consolidación del modelo flexible: "El número de empresas en la que encontraremos una verdadera retribución a la carta será muy limitado. Aparentemente, la cifra de organizaciones que optan por este sistema flexible es significativa, pero conviene no olvidar que en este grupo se incluyen aquellas que, por ejemplo, permiten comprar equipo informático a sus empleados con su bruto, o que pueden optar entre tener seguro médico o dinero. Esto no es un sueldo a la carta en sentido estricto. En Estados Unidos hace años que se ha dejado de hablar de retribución flexible como algo atractivo".
Las tendencias que vienen
Pero mientras llegamos a esta situación, en las empresas españolas el salario flexible marcará tendencia en esta nueva década que se inicia con una previsión de aumento salarial del 2,8% según Mercer. La consultora identifica a los directores de área, los jefes y los mandos como los puestos más privilegiados, ya que gozarán de un incremento anual del 3%.
La crisis ha dado un buen varapalo a las organizaciones que han tenido que poner a prueba su ingenio para que no se vayan los mejores. Aquellas que insistan en no hacer nada ante la imposibilidad de subidas salariales saldrán perdiendo, porque los profesionales con más talento, aquellos que hacían un esfuerzo discrecional, los comprometidos con los objetivos de negocio, se irán a una compañía que realmente valore lo que aportan en cuanto tengan oportunidad. Una de las fórmulas que utilizaron las empresas el año pasado fue la retribución variable a corto plazo, por la que optó el 97% de las empresas, según Mercer. Rafael Barrilero, socio de esta consultora, explica la tendencia para este año en una frase: "Un modelo retributivo que dará protagonismo al variable con contención del fijo, que no es más que una gestión mejor de ese porcentaje teniendo en cuenta el desempeño".
Aunque hace años que la retribución variable forma parte del paquete salarial, los expertos coinciden en que el sistema tiene que mejorar. Así, Sergi Pérez, socio director de Hay Group, señala que este año es necesaria una mayor exigencia y rigurosidad porque "ya no contamos con cuentas de resultados holgadas que den margen al 'café para todos' o a pagar variables no vinculados a resultados". Por esta razón apunta que muchas organizaciones están rediseñando los sistemas de incentivos en torno a los indicadores clave para salir de la crisis; y en discriminar más y mejor a quien recibe pagos variables.
Yolanda Gutiérrez, socia de PwC, advierte que esta partida se consolidará a lo largo de 2010: "Se establecerá entre el 5% y el 25% en función del grado de responsabilidad. Es categórico para toda la organización pero sin aumento de la cuantía". Además de ésta, entre las tendencias retributivas para este año Gutiérrez señala pagar por contribución sostenida a largo plazo, establecer presupuestos globales y vinculados a resultados e incorporar la medición del riesgo.
También apunta otros conceptos más clásicos que siguen vigentes como la transparencia, la claridad y la optimización fiscal. En cualquier caso, Marcos explica que, de manera general, "disminuirá la probabilidad de alcanzar el variable en su totalidad, porque aumentará la dificultad de cumplir con los resultados esperados". Añade que las empresas deberán hacer una revisión muy profunda de sus esquemas de retribución variable, para justificar con absoluta claridad y transparencia a sus accionistas que el dinero destinado a los bonos se da a directivos y empleados, porque han contribuido realmente a los resultados financieros de la compañía y a su sostenibilidad en el tiempo.
Barrilero asegura que "todos los sectores tienen que trabajar para que los indicadores y objetivos marcados sean sostenibles, tengan menos riesgo y más sostenibilidad".
Retos pendientes
Anthony Gennaoui, socio responsable del área de talento y compensación de Towers Watson, duda sobre la consolidación de esta tendencia que tendrá que esperar un par de años para afianzarse, incluso en el sector financiero, obligado a cumplir las recomendaciones publicadas por el Financial Services Authority (FSA, regulador independiente británico del sector de servicios financieros). En concreto menciona el say on pay (consulta previa a accionistas): las entidades tienen que dar opción a sus accionistas a opinar sobre la política de compensación mediante un voto no vinculante en la Junta General de Accionistas. "Esta obligatoriedad deberá modificar o tener más rigor en las políticas salariales porque podrán estar sometidas al escrutinio de los accionistas. Muchas lo están haciendo pero otras no", dice Gennaoui.
Otra de las asignaturas pendientes son las denominadas claw-back o cláusulas de diferimiento de cobro de retribuciones variables. Este concepto se refiere a que un directivo, bajo determinadas circunstancias, puede estar obligado a devolver parte de la compensación variable recibida en años anteriores si no se confirma a medio plazo la salud de los resultados que dieron origen variable.
Pérez, de Hay Group, asegura que estas cláusulas no se van a implantar en España por dos razones: "Dificultades legales para recuperar lo pagado e inexistencia, salvo en colectivos minoritarios en nuestro mercado, de incentivos importantes (más del 75% de la retribución fija), como los existentes en otros mercados y que son los que originan este tipo de tendencia o, incluso, regulación". Estima que tampoco van a ser muy efectivas medidas fiscales como la tasa del 50% sobre los bonus aprobada en Reino Unido. "Los bancos se han apresurado a declarar que asumirán ellos mismos el coste fiscal para evitar la pérdida de profesionales hacia otros mercados", concluye Pérez.
Publicado el 15-01-2010 por Montse Mateos. Madrid.
Este año la retribución, bien gestionada, puede actuar como acelerador de los retos deseados. El sueldo fijo y el variable en función del desempeño de los trabajadores está dejando de tener sentido. Para Carlos Delgado, socio director de Compensa Capital Humano, "en 2010 debería imponerse un modelo retributivo adecuado a las nuevas necesidades de negocio y a los resultados de la organización, prudente y sostenible, que premie a los profesionales que más contribuyan y que penalice a quien no lo haga según lo esperado. La clave para conseguir este fin está en utilizar todas las herramientas retributivas existentes: salario y beneficios sociales, retribución variable a corto y medio plazo, previsión social complementaria y la compensación intangible". Todos estos ingredientes componen la retribución flexible que, según el último estudio de retribución de la consultora Mercer, se utiliza en el 21% de las organizaciones.
Este sistema se puede aplicar en empresas de todo tipo. No obstante José Castellanos, director de Michael Page International, señala que estos modelos tienen cabida en "firmas que incorporan colaboradores para proyectos concretos y puntuales, para aumentar cuota de mercado etcétera, con los que se pueden fijar unos parámetros retributivos a medida, en función de las necesidades de la empresa y del candidato".
Sin embargo Susana Marcos, socio de PeopleMatters, se muestra un tanto escéptica acerca de la consolidación del modelo flexible: "El número de empresas en la que encontraremos una verdadera retribución a la carta será muy limitado. Aparentemente, la cifra de organizaciones que optan por este sistema flexible es significativa, pero conviene no olvidar que en este grupo se incluyen aquellas que, por ejemplo, permiten comprar equipo informático a sus empleados con su bruto, o que pueden optar entre tener seguro médico o dinero. Esto no es un sueldo a la carta en sentido estricto. En Estados Unidos hace años que se ha dejado de hablar de retribución flexible como algo atractivo".
Las tendencias que vienen
Pero mientras llegamos a esta situación, en las empresas españolas el salario flexible marcará tendencia en esta nueva década que se inicia con una previsión de aumento salarial del 2,8% según Mercer. La consultora identifica a los directores de área, los jefes y los mandos como los puestos más privilegiados, ya que gozarán de un incremento anual del 3%.
La crisis ha dado un buen varapalo a las organizaciones que han tenido que poner a prueba su ingenio para que no se vayan los mejores. Aquellas que insistan en no hacer nada ante la imposibilidad de subidas salariales saldrán perdiendo, porque los profesionales con más talento, aquellos que hacían un esfuerzo discrecional, los comprometidos con los objetivos de negocio, se irán a una compañía que realmente valore lo que aportan en cuanto tengan oportunidad. Una de las fórmulas que utilizaron las empresas el año pasado fue la retribución variable a corto plazo, por la que optó el 97% de las empresas, según Mercer. Rafael Barrilero, socio de esta consultora, explica la tendencia para este año en una frase: "Un modelo retributivo que dará protagonismo al variable con contención del fijo, que no es más que una gestión mejor de ese porcentaje teniendo en cuenta el desempeño".
Aunque hace años que la retribución variable forma parte del paquete salarial, los expertos coinciden en que el sistema tiene que mejorar. Así, Sergi Pérez, socio director de Hay Group, señala que este año es necesaria una mayor exigencia y rigurosidad porque "ya no contamos con cuentas de resultados holgadas que den margen al 'café para todos' o a pagar variables no vinculados a resultados". Por esta razón apunta que muchas organizaciones están rediseñando los sistemas de incentivos en torno a los indicadores clave para salir de la crisis; y en discriminar más y mejor a quien recibe pagos variables.
Yolanda Gutiérrez, socia de PwC, advierte que esta partida se consolidará a lo largo de 2010: "Se establecerá entre el 5% y el 25% en función del grado de responsabilidad. Es categórico para toda la organización pero sin aumento de la cuantía". Además de ésta, entre las tendencias retributivas para este año Gutiérrez señala pagar por contribución sostenida a largo plazo, establecer presupuestos globales y vinculados a resultados e incorporar la medición del riesgo.
También apunta otros conceptos más clásicos que siguen vigentes como la transparencia, la claridad y la optimización fiscal. En cualquier caso, Marcos explica que, de manera general, "disminuirá la probabilidad de alcanzar el variable en su totalidad, porque aumentará la dificultad de cumplir con los resultados esperados". Añade que las empresas deberán hacer una revisión muy profunda de sus esquemas de retribución variable, para justificar con absoluta claridad y transparencia a sus accionistas que el dinero destinado a los bonos se da a directivos y empleados, porque han contribuido realmente a los resultados financieros de la compañía y a su sostenibilidad en el tiempo.
Barrilero asegura que "todos los sectores tienen que trabajar para que los indicadores y objetivos marcados sean sostenibles, tengan menos riesgo y más sostenibilidad".
Retos pendientes
Anthony Gennaoui, socio responsable del área de talento y compensación de Towers Watson, duda sobre la consolidación de esta tendencia que tendrá que esperar un par de años para afianzarse, incluso en el sector financiero, obligado a cumplir las recomendaciones publicadas por el Financial Services Authority (FSA, regulador independiente británico del sector de servicios financieros). En concreto menciona el say on pay (consulta previa a accionistas): las entidades tienen que dar opción a sus accionistas a opinar sobre la política de compensación mediante un voto no vinculante en la Junta General de Accionistas. "Esta obligatoriedad deberá modificar o tener más rigor en las políticas salariales porque podrán estar sometidas al escrutinio de los accionistas. Muchas lo están haciendo pero otras no", dice Gennaoui.
Otra de las asignaturas pendientes son las denominadas claw-back o cláusulas de diferimiento de cobro de retribuciones variables. Este concepto se refiere a que un directivo, bajo determinadas circunstancias, puede estar obligado a devolver parte de la compensación variable recibida en años anteriores si no se confirma a medio plazo la salud de los resultados que dieron origen variable.
Pérez, de Hay Group, asegura que estas cláusulas no se van a implantar en España por dos razones: "Dificultades legales para recuperar lo pagado e inexistencia, salvo en colectivos minoritarios en nuestro mercado, de incentivos importantes (más del 75% de la retribución fija), como los existentes en otros mercados y que son los que originan este tipo de tendencia o, incluso, regulación". Estima que tampoco van a ser muy efectivas medidas fiscales como la tasa del 50% sobre los bonus aprobada en Reino Unido. "Los bancos se han apresurado a declarar que asumirán ellos mismos el coste fiscal para evitar la pérdida de profesionales hacia otros mercados", concluye Pérez.
Publicado el 15-01-2010 por Montse Mateos. Madrid.
sábado, 16 de enero de 2010
jueves, 7 de enero de 2010
LAS EMPRESAS BUSCAN FÓRMULAS PARA SUBIR LOS SUELDOS SIN COSTE
La fiscalidad especial de los beneficios sociales ha convertido a la retribución flexible en la mejor aliada para retener el talento en el 60% de las compañías españolas que no han subido los salarios en 2009.
Cuando en septiembre de 2008 se presentaban las previsiones salariales para el presente ejercicio, todavía había algunos analistas optimistas que pronosticaban subidas en los sueldos de hasta un 4,6% de media. Pero la crisis se impuso con toda su dureza y las previsiones se fueron rebajando. Concluido ya uno de los peores años en el ámbito corporativo, el balance no puede ser más desalentador.
El 46% de las compañías españolas ha congelado los salarios en 2009 y un 14% los ha recortado, según datos de la consultora Watson Wyatt. Aun así, hay quien se ha podido permitir revisar su política retributiva al alza, aunque por debajo del 3%, y las últimas previsiones para 2010 apuntan a que las subidas no superarán el 1,8%, según Rafael Barrilero, socio de Mercer. En su opinión, en los próximos doce meses, “en España, habrá un porcentaje similar al del año anterior de compañías que congelen sus salarios”.
Un año difícil
Multinacionales como Sony, Toyota o ArcelorMittal han recurrido a esta medida a lo largo de 2009, que también ha afectado a sus filiales españolas, ya sea aplicándola a toda la plantilla o sólo a las cúpulas directivas. Aunque sectores como el inmobiliario, la banca o la automoción han sido los más afectados, y firmas como BBVA o Seat han recurrido a la congelación salarial, tampoco se han librado otros mercados, desde la Administración pública (Obama no subirá los sueldos a los funcionarios estadounidenses) hasta los bufetes de abogados (Clifford Chance ha anunciado medidas similares).
A la ausencia de estímulos salariales, hay que sumarle la tensión laboral que ha introducido la proliferación de expedientes de regulación de empleo (ERE) y los cambios jerárquicos. En los últimos seis meses, una de cada dos compañías ha reformado su estructura organizativa; el 62% de las sociedades españolas ha recortado el presupuesto de formación y desarrollo profesional; y la mayoría se plantea una reforma de su política de retribución variable, según datos del Estudio sobre tendencias en compensación 2009/2010 de Watson Wyatt.
Y aunque para muchas organizaciones dejar que sean los propios empleados los que abandonen su puesto sería un quebradero de cabeza menos, hay que tener en cuenta que, “normalmente, se te va el buen trabajador, mientras que el malo es el que se agarra a la silla”, apunta Carlos Delgado, presidente de Compensa Capital Humano. En su opinión, es necesario abordar el problema desde el realismo, ya que “sólo los mejores profesionales nos sacarán de la crisis”.
“Las estrategias de retención en un entorno de crisis parecen perder prioridad y las compañías piensan menos en incentivar, involucrar y retener, y se concentran más en la rentabilidad, viabilidad y márgenes a corto plazo”, apunta Barrilero.
Delgado reconoce que el modelo que existía hasta ahora, con subidas salariales colectivas superiores al 4% anual, “no se puede mantener” y apuesta por discriminar entre los mejores. Y aun así, para quienes tengan un presupuesto cero para revisar los salarios, este experto asegura que “hay alternativas a la congelación salarial”. Esta solución se llama retribución flexible, una modalidad que se ha disparado entre las empresas desde que comenzó la crisis y que ya utilizan el 60% de las cotizadas españolas, explica Stanislas de Saint Louvent, director general de Sodexo Soluciones de Motivación.
Retribución flexible
Carlos Delgado explica que “no se trata de pagar más, sino de pagar mejor”. El objetivo de la retribución flexible es optimizar un salario descontando del sueldo parte de los gastos que asume un empleado, desde el pago del alquiler hasta las cuotas de la guardería, pasando por la compra de un ordenador. Gracias a esta política, totalmente adaptable a las particularidades de cada caso, la renta disponible del empleado puede llegar a mejorar hasta en más de un 8%, sin suponer un desembolso adicional por parte de la empresa, no sólo porque centralizando los objetivos de compra de todos los empleados se pueden conseguir mayores descuentos, sino que, además, muchos de estos gastos están sometidos a ciertos incentivos fiscales.
La directora de Recursos Humanos de Kellogg’s en España y Portugal, Susana Gómez, explica que, gracias al nuevo sistema retributivo que han implantado, han logrado incrementar la masa salarial de su plantilla, formada por más de un centenar de personas, en un 1,23%. Para la compañía, el coste ha sido de cero euros, mientras que si se hubiera incrementado el salario bruto del personal en ese mismo porcentaje, la multinacional debería haber desembolsado cerca de 75.000 euros.
Publicado el 28-12-2009 , por Sergio Saiz
Cuando en septiembre de 2008 se presentaban las previsiones salariales para el presente ejercicio, todavía había algunos analistas optimistas que pronosticaban subidas en los sueldos de hasta un 4,6% de media. Pero la crisis se impuso con toda su dureza y las previsiones se fueron rebajando. Concluido ya uno de los peores años en el ámbito corporativo, el balance no puede ser más desalentador.
El 46% de las compañías españolas ha congelado los salarios en 2009 y un 14% los ha recortado, según datos de la consultora Watson Wyatt. Aun así, hay quien se ha podido permitir revisar su política retributiva al alza, aunque por debajo del 3%, y las últimas previsiones para 2010 apuntan a que las subidas no superarán el 1,8%, según Rafael Barrilero, socio de Mercer. En su opinión, en los próximos doce meses, “en España, habrá un porcentaje similar al del año anterior de compañías que congelen sus salarios”.
Un año difícil
Multinacionales como Sony, Toyota o ArcelorMittal han recurrido a esta medida a lo largo de 2009, que también ha afectado a sus filiales españolas, ya sea aplicándola a toda la plantilla o sólo a las cúpulas directivas. Aunque sectores como el inmobiliario, la banca o la automoción han sido los más afectados, y firmas como BBVA o Seat han recurrido a la congelación salarial, tampoco se han librado otros mercados, desde la Administración pública (Obama no subirá los sueldos a los funcionarios estadounidenses) hasta los bufetes de abogados (Clifford Chance ha anunciado medidas similares).
A la ausencia de estímulos salariales, hay que sumarle la tensión laboral que ha introducido la proliferación de expedientes de regulación de empleo (ERE) y los cambios jerárquicos. En los últimos seis meses, una de cada dos compañías ha reformado su estructura organizativa; el 62% de las sociedades españolas ha recortado el presupuesto de formación y desarrollo profesional; y la mayoría se plantea una reforma de su política de retribución variable, según datos del Estudio sobre tendencias en compensación 2009/2010 de Watson Wyatt.
Y aunque para muchas organizaciones dejar que sean los propios empleados los que abandonen su puesto sería un quebradero de cabeza menos, hay que tener en cuenta que, “normalmente, se te va el buen trabajador, mientras que el malo es el que se agarra a la silla”, apunta Carlos Delgado, presidente de Compensa Capital Humano. En su opinión, es necesario abordar el problema desde el realismo, ya que “sólo los mejores profesionales nos sacarán de la crisis”.
“Las estrategias de retención en un entorno de crisis parecen perder prioridad y las compañías piensan menos en incentivar, involucrar y retener, y se concentran más en la rentabilidad, viabilidad y márgenes a corto plazo”, apunta Barrilero.
Delgado reconoce que el modelo que existía hasta ahora, con subidas salariales colectivas superiores al 4% anual, “no se puede mantener” y apuesta por discriminar entre los mejores. Y aun así, para quienes tengan un presupuesto cero para revisar los salarios, este experto asegura que “hay alternativas a la congelación salarial”. Esta solución se llama retribución flexible, una modalidad que se ha disparado entre las empresas desde que comenzó la crisis y que ya utilizan el 60% de las cotizadas españolas, explica Stanislas de Saint Louvent, director general de Sodexo Soluciones de Motivación.
Retribución flexible
Carlos Delgado explica que “no se trata de pagar más, sino de pagar mejor”. El objetivo de la retribución flexible es optimizar un salario descontando del sueldo parte de los gastos que asume un empleado, desde el pago del alquiler hasta las cuotas de la guardería, pasando por la compra de un ordenador. Gracias a esta política, totalmente adaptable a las particularidades de cada caso, la renta disponible del empleado puede llegar a mejorar hasta en más de un 8%, sin suponer un desembolso adicional por parte de la empresa, no sólo porque centralizando los objetivos de compra de todos los empleados se pueden conseguir mayores descuentos, sino que, además, muchos de estos gastos están sometidos a ciertos incentivos fiscales.
La directora de Recursos Humanos de Kellogg’s en España y Portugal, Susana Gómez, explica que, gracias al nuevo sistema retributivo que han implantado, han logrado incrementar la masa salarial de su plantilla, formada por más de un centenar de personas, en un 1,23%. Para la compañía, el coste ha sido de cero euros, mientras que si se hubiera incrementado el salario bruto del personal en ese mismo porcentaje, la multinacional debería haber desembolsado cerca de 75.000 euros.
Publicado el 28-12-2009 , por Sergio Saiz
sábado, 12 de diciembre de 2009
Encasillando por la @
Encasillando a la gente por lo que hay tanto delante como detrás de la @ en su dirección de correo electrónico
En La dirección de correo electrónico un primer filtro en la selección de personal se cuentan cosas interesantes de un estudio de Kevin Tamanini, un psicólogo especializado en recursos humanos. Su análisis tiene que ver con cómo la dirección de correo electrónico puede estar llena de prejuicios a la hora de una selección de personal por ejemplo, según experimentos que ha llevado a cabo con estudiantes y correos reales.
Lo que hay delante de la arroba, normalmente es algo que elige el propio usuario. Pero contiene a veces tantos detalles que puede desencadenar a simple vista prejuicios sobre lo serio o poco serio que es un candidato, si tiene sentido del humor o no, qué tipo de cuestiones le preocupan o interesan, si es más o menos profesional, directo, su capacidad de iniciativa y cosas así.
Como ejemplos de «malas ideas» a la hora de elegir nombres citan alliecat@, bacardigirl@, bighotdaddy@, drunkensquirl@, foxylady@, gigglez217@, que podrían traducirse como gatocallejero@ chicabacardi@ ardillaborracha@ zorrita@ y similares. Los que combinan mayúsculas y minúsculas (aunque en correo da igual porque ambas son equivalentes) ganan puntos en originalidad… pero lo pierden en seriedad. Buenas ideas son fórmulas sencillas como nombre.apellido@ o el nombre ligeramente modificado, algún apodo tranquilo y neutral o incluso el nombre propio con algún número añadido o similar. Y mejor dar temporalmente de lado los frikismos: no a todo el mundo le molan los nombres élficos de El Señor de los Anillos. Además, pudiendo tener varios correos, ¿por qué arriesgarse a liarla?
Hoy en día se diría que incluso lo que va detrás de la arroba es importante de cara a una selección de empleo. No es lo mismo recibir un correo de un @hotmail que de un @yahoo, @gmail, @mac o un @mixmail; hay una gran diferencia entre recibir un correo desde un servicio genérico y gratuito a recibirlo desde un dominio profesional o incluso personal. Con un simple vistazo al contenido del dominio (si tiene una web asociada) se puede examinar a veces la trayectoria profesional de una persona, su blog, una página con sus aficiones… Hoy en día registrar un dominio es barato y fácil, y que se puede redirigir cualquier dominio personal a servicios de correo genéricos, como el popular Gmail. Casi se diría que es una incluso una buena inversión de cara a superar una pre-pre-selección de trabajo, igual que ir vestido apropiadamente, aseado, hablando claro pero sin vulgarismos y ese tipo de cosas tan corrientes como a veces definitorias del carácter de las personas.
FUENTE: Microsiervos.com 7-12-09
En La dirección de correo electrónico un primer filtro en la selección de personal se cuentan cosas interesantes de un estudio de Kevin Tamanini, un psicólogo especializado en recursos humanos. Su análisis tiene que ver con cómo la dirección de correo electrónico puede estar llena de prejuicios a la hora de una selección de personal por ejemplo, según experimentos que ha llevado a cabo con estudiantes y correos reales.
Lo que hay delante de la arroba, normalmente es algo que elige el propio usuario. Pero contiene a veces tantos detalles que puede desencadenar a simple vista prejuicios sobre lo serio o poco serio que es un candidato, si tiene sentido del humor o no, qué tipo de cuestiones le preocupan o interesan, si es más o menos profesional, directo, su capacidad de iniciativa y cosas así.
Como ejemplos de «malas ideas» a la hora de elegir nombres citan alliecat@, bacardigirl@, bighotdaddy@, drunkensquirl@, foxylady@, gigglez217@, que podrían traducirse como gatocallejero@ chicabacardi@ ardillaborracha@ zorrita@ y similares. Los que combinan mayúsculas y minúsculas (aunque en correo da igual porque ambas son equivalentes) ganan puntos en originalidad… pero lo pierden en seriedad. Buenas ideas son fórmulas sencillas como nombre.apellido@ o el nombre ligeramente modificado, algún apodo tranquilo y neutral o incluso el nombre propio con algún número añadido o similar. Y mejor dar temporalmente de lado los frikismos: no a todo el mundo le molan los nombres élficos de El Señor de los Anillos. Además, pudiendo tener varios correos, ¿por qué arriesgarse a liarla?
Hoy en día se diría que incluso lo que va detrás de la arroba es importante de cara a una selección de empleo. No es lo mismo recibir un correo de un @hotmail que de un @yahoo, @gmail, @mac o un @mixmail; hay una gran diferencia entre recibir un correo desde un servicio genérico y gratuito a recibirlo desde un dominio profesional o incluso personal. Con un simple vistazo al contenido del dominio (si tiene una web asociada) se puede examinar a veces la trayectoria profesional de una persona, su blog, una página con sus aficiones… Hoy en día registrar un dominio es barato y fácil, y que se puede redirigir cualquier dominio personal a servicios de correo genéricos, como el popular Gmail. Casi se diría que es una incluso una buena inversión de cara a superar una pre-pre-selección de trabajo, igual que ir vestido apropiadamente, aseado, hablando claro pero sin vulgarismos y ese tipo de cosas tan corrientes como a veces definitorias del carácter de las personas.
FUENTE: Microsiervos.com 7-12-09
martes, 10 de noviembre de 2009
EMPLEADOS FIELES = EMPRESA RENTABLE
Un profesional está ‘engaged’ o comprometido si le apasiona su trabajo, no tiene intención de dejar la empresa, la recomendaría como lugar para trabajar y se siente motivado. Un lujo que sólo se da en un 6% de los empleados europeos.
Comprobado. Existe una relación directa entre el índice de compromiso del empleado y los resultados de negocio. Conseguir que los profesionales, de forma voluntaria, aporten más de lo estrictamente suficiente para cumplir su función en el puesto de trabajo es un lujo para la organizaciones, porque es el detonante de su compromiso con los objetivos de negocio: aporta más porque ello contribuye a su enriquecimiento profesional; aumenta su empleabilidad y, en última instancia, contribuye a hacer la organización más rentable. Sin embargo, algo falla en las empresas europeas cuando sólo el 6% de los empleados manifiesta estar totalmente comprometido. Por países, es en Suecia donde más profesionales (9%) se muestran dispuestos a dar más de sí mismos a la organización, seguidos de Irlanda, donde el 7% de los empleados confiesan estar totalmente comprometidos. Por su parte, España se sitúa en la media europea con un 6%.
Éstos son algunos de los resultados que se desprenden de un estudio sobre compromiso que ha realizado la consultora de recursos humanos Penna. Más de 5.500 profesionales de distintos sectores, empresas de diferentes tamaños, jerarquía y salario han participado en esta encuesta. Elisabeth Roux, directora general de Penna, explica que para la elaboración de este informe, "se reunieron grupos de enfoque y se realizaron entrevistas a directores de recursos humanos de varias organizaciones en Reino Unido para explorar sus retos como empleadores, así como las acciones prácticas que han llevado a cabo para tratar a las diferencias generacionales". El estudio se desarrolló en colaboración con el UK’s Chartered Institute for Personnel and Development –CIP Instituto Público Británico de Personal y Desarrollo– y People Metrics.
Cómo se mide el compromiso
Para Ignacio de Jorge, responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna, "el compromiso es una medida de vínculo emocional con la organización en la que trabajamos. A diferencia de la satisfacción, que es un concepto estático, el compromiso mueve a las personas a hacer algo más e implica iniciativa. Los empleados tienen un motor individual que les ayuda a sacar lo mejor de ellos mismos. La idea de compromiso va ligada a la voluntad, al querer". Añade De Jorge que este fenómeno suele ser superior en las pequeñas organizaciones, sobre todo en las startup. "Sin embargo, son las grandes las que tienen más recursos depara poder gestionarlo y mantenerlo en el tiempo".
Roux afirma que "el grado de compromiso no varía de forma significativa según la industria, tamaño de la organización, género, afiliación a sindicatos o nivel de estudios". No obstante, señala un par de excepciones: la proporción de ejecutivos completamente implicados es significativamente superior que la de los managers; y por otra parte, los empleados con alto rendimiento están más comprometidos que aquellos que contribuyen menos a los resultados.
Según este estudio sólo el 26% de los trabajadores españoles están implicados, pero superan la media europea, que se sitúa en el 24%. Sin embargo, atendiendo a los resultados del compromiso, el 43% de los profesionales nacionales recomendaría su empresa a otros y el 48% haría más de lo que se espera de ellos. Éstos dos valores tienen que ver con la prescripción y el esfuerzo discrecional, respectivamente.
En cuanto a la retención, el 61% de los empleados está dispuesto a quedarse en la organización, uno de los porcentajes más altos de Europa junto con Alemania. Son los trabajadores de Reino Unido los que salen peor parados en este aspecto: sólo un 51% no tiene actualmente intención de dejar su organización.
En lo que se refiere a la pasión, el último de los valores que se analiza para medir el compromiso, el 62% de los suecos manifiestan que les apasiona trabajar en su empresa. Si comparamos los profesionales españoles con sus homólogos europeos en estos cuatro factores clave –prescripción, esfuerzo discrecional, retención y pasión–, éstos dan importancia a tener un sentido de propósito en el trabajo –89% frente al 69% de la media europea–. "También tienden a sentir que cuando la gente está demuestra un bajo rendimiento la mejor solución es su despido (un 35% frente al 14% de la media europea)", aclara Roux.
Por otra parte, sólo el 26% siente que el paquete global de beneficios se ajusta a sus necesidades; la media europea se sitúa en el 35%. Roux añade que "para los trabajadores españoles tener un equilibrio con su vida personal es más importante que en ningún otro país". El 28% de los profesionales valora este factor, frente al 18% de los europeos. "Sin embargo, sólo el 52% siente que su trabajo le permite la conciliación, mientras que el 55% de los europeos lo consigue", apunta.
Qué motiva a los españoles
Este informe de Penna enumera diez factores de motivación clave en España. Los primeros apuntan a que los profesionales piensan que hay excelentes oportunidades de trabajo disponibles para su desarrollo en la organización y que ésta le brinda una respuesta justa a cambio de lo que el trabajador le ofrece. Les siguen otros factores como que la plantilla es tratada con respeto y que la carga de trabajo es manejable.
Los trabajadores españoles también aprecian que la información que reciben de su empresa es fiable, así como el proceso de feedback sobre el rendimiento en su organización que le ayuda a mejorar el suyo propio. En este sentido, De Jorge explica que la actitud de la alta dirección y de los mandos intermedios es determinante: "Los directivos son los responsables de generar confianza en la plantilla llevando a la compañía en la dirección adecuada y también creando un entorno laboral propicio. Por su parte, los mandos intermedios tienen mucho que hacer desde el punto de vista emocional de sus colaboradores, porque mantienen un contacto más estrecho y directo con ellos".
Otros factores que motivan a los profesionales españoles y que impactan en su compromiso es la reputación corporativa de la compañía como lugar para trabajar y su confianza en la alta dirección para que tome las acciones necesarias para el progreso de la organización. Los últimos elementos de motivación están vinculados a su empleabilidad: soy capaz de tener éxito aquí y el trabajo que realizo me supone un reto.
Para el responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna convencer a la alta dirección de la importancia de estos valores que determinan el compromiso de los empleados es clave. De hecho este fenómeno que formaba parte del departamento de recursos humanos ya se ha instalado en el comité de dirección: "En las organizaciones más avanzadas y las de mayor tamaño es el compromiso de los empleados lo que se tiene en cuenta, un paso que trasciende los datos de clima laboral que manejan en otras empresas de menor tamaño".
Publicado el 23-10-2009 por Montse Mateos. Madrid
Comprobado. Existe una relación directa entre el índice de compromiso del empleado y los resultados de negocio. Conseguir que los profesionales, de forma voluntaria, aporten más de lo estrictamente suficiente para cumplir su función en el puesto de trabajo es un lujo para la organizaciones, porque es el detonante de su compromiso con los objetivos de negocio: aporta más porque ello contribuye a su enriquecimiento profesional; aumenta su empleabilidad y, en última instancia, contribuye a hacer la organización más rentable. Sin embargo, algo falla en las empresas europeas cuando sólo el 6% de los empleados manifiesta estar totalmente comprometido. Por países, es en Suecia donde más profesionales (9%) se muestran dispuestos a dar más de sí mismos a la organización, seguidos de Irlanda, donde el 7% de los empleados confiesan estar totalmente comprometidos. Por su parte, España se sitúa en la media europea con un 6%.
Éstos son algunos de los resultados que se desprenden de un estudio sobre compromiso que ha realizado la consultora de recursos humanos Penna. Más de 5.500 profesionales de distintos sectores, empresas de diferentes tamaños, jerarquía y salario han participado en esta encuesta. Elisabeth Roux, directora general de Penna, explica que para la elaboración de este informe, "se reunieron grupos de enfoque y se realizaron entrevistas a directores de recursos humanos de varias organizaciones en Reino Unido para explorar sus retos como empleadores, así como las acciones prácticas que han llevado a cabo para tratar a las diferencias generacionales". El estudio se desarrolló en colaboración con el UK’s Chartered Institute for Personnel and Development –CIP Instituto Público Británico de Personal y Desarrollo– y People Metrics.
Cómo se mide el compromiso
Para Ignacio de Jorge, responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna, "el compromiso es una medida de vínculo emocional con la organización en la que trabajamos. A diferencia de la satisfacción, que es un concepto estático, el compromiso mueve a las personas a hacer algo más e implica iniciativa. Los empleados tienen un motor individual que les ayuda a sacar lo mejor de ellos mismos. La idea de compromiso va ligada a la voluntad, al querer". Añade De Jorge que este fenómeno suele ser superior en las pequeñas organizaciones, sobre todo en las startup. "Sin embargo, son las grandes las que tienen más recursos depara poder gestionarlo y mantenerlo en el tiempo".
Roux afirma que "el grado de compromiso no varía de forma significativa según la industria, tamaño de la organización, género, afiliación a sindicatos o nivel de estudios". No obstante, señala un par de excepciones: la proporción de ejecutivos completamente implicados es significativamente superior que la de los managers; y por otra parte, los empleados con alto rendimiento están más comprometidos que aquellos que contribuyen menos a los resultados.
Según este estudio sólo el 26% de los trabajadores españoles están implicados, pero superan la media europea, que se sitúa en el 24%. Sin embargo, atendiendo a los resultados del compromiso, el 43% de los profesionales nacionales recomendaría su empresa a otros y el 48% haría más de lo que se espera de ellos. Éstos dos valores tienen que ver con la prescripción y el esfuerzo discrecional, respectivamente.
En cuanto a la retención, el 61% de los empleados está dispuesto a quedarse en la organización, uno de los porcentajes más altos de Europa junto con Alemania. Son los trabajadores de Reino Unido los que salen peor parados en este aspecto: sólo un 51% no tiene actualmente intención de dejar su organización.
En lo que se refiere a la pasión, el último de los valores que se analiza para medir el compromiso, el 62% de los suecos manifiestan que les apasiona trabajar en su empresa. Si comparamos los profesionales españoles con sus homólogos europeos en estos cuatro factores clave –prescripción, esfuerzo discrecional, retención y pasión–, éstos dan importancia a tener un sentido de propósito en el trabajo –89% frente al 69% de la media europea–. "También tienden a sentir que cuando la gente está demuestra un bajo rendimiento la mejor solución es su despido (un 35% frente al 14% de la media europea)", aclara Roux.
Por otra parte, sólo el 26% siente que el paquete global de beneficios se ajusta a sus necesidades; la media europea se sitúa en el 35%. Roux añade que "para los trabajadores españoles tener un equilibrio con su vida personal es más importante que en ningún otro país". El 28% de los profesionales valora este factor, frente al 18% de los europeos. "Sin embargo, sólo el 52% siente que su trabajo le permite la conciliación, mientras que el 55% de los europeos lo consigue", apunta.
Qué motiva a los españoles
Este informe de Penna enumera diez factores de motivación clave en España. Los primeros apuntan a que los profesionales piensan que hay excelentes oportunidades de trabajo disponibles para su desarrollo en la organización y que ésta le brinda una respuesta justa a cambio de lo que el trabajador le ofrece. Les siguen otros factores como que la plantilla es tratada con respeto y que la carga de trabajo es manejable.
Los trabajadores españoles también aprecian que la información que reciben de su empresa es fiable, así como el proceso de feedback sobre el rendimiento en su organización que le ayuda a mejorar el suyo propio. En este sentido, De Jorge explica que la actitud de la alta dirección y de los mandos intermedios es determinante: "Los directivos son los responsables de generar confianza en la plantilla llevando a la compañía en la dirección adecuada y también creando un entorno laboral propicio. Por su parte, los mandos intermedios tienen mucho que hacer desde el punto de vista emocional de sus colaboradores, porque mantienen un contacto más estrecho y directo con ellos".
Otros factores que motivan a los profesionales españoles y que impactan en su compromiso es la reputación corporativa de la compañía como lugar para trabajar y su confianza en la alta dirección para que tome las acciones necesarias para el progreso de la organización. Los últimos elementos de motivación están vinculados a su empleabilidad: soy capaz de tener éxito aquí y el trabajo que realizo me supone un reto.
Para el responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna convencer a la alta dirección de la importancia de estos valores que determinan el compromiso de los empleados es clave. De hecho este fenómeno que formaba parte del departamento de recursos humanos ya se ha instalado en el comité de dirección: "En las organizaciones más avanzadas y las de mayor tamaño es el compromiso de los empleados lo que se tiene en cuenta, un paso que trasciende los datos de clima laboral que manejan en otras empresas de menor tamaño".
Publicado el 23-10-2009 por Montse Mateos. Madrid
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