Los métodos de reclutamiento están cambiando. Con la tecnología son más abiertos y proactivos. La colaboración es uno de los puntos fuertes y la opinión del que va a ser el jefe directo o un compañero, un ejemplo a tener en cuenta.
No se puede negar que desde hace unos años, la nuevas tecnologías han acelerado y fomentado los cambios en el área de selección de profesionales.
La búsqueda de talento es la misión más importante y difícil de cualquier empresa, por eso, siempre se ha cuidado mucho y se ha incorporado cualquier mejora. Para Elena Méndez Díaz-Villabella, profesora de IE Business School, "todas las posibilidades de las herramientas 2.0 han reorientado las búsquedas. La libre circulación de información –de las compañías y de los profesionales– a través de la Red ha abierto los procesos y ha reducido las distancias entre candidatos, compañías y empresas mediadoras, como las firmas de cazatalentos".
Juan Alonso, socio de Michael Page, contextualiza el reclutamiento con el periodo de crisis que atravesamos y destaca que "la elección de empleados se está realizando de forma más meticulosa. El rastreo del mercado es más profundo. Se involucra a más personas en el proceso de selección y la verificación de referencias de los candidatos finalistas –muchas en la Red– es más exhaustiva".
Por tanto, hoy la presencia en la Red es fundamental. Según datos de Xing, las redes profesionales intervienen en el 80% de los procesos de selección que realizan los headhunters. "Aquellos candidatos que no tengan una identidad virtual están perdiendo muchas oportunidades, recursos e ideas. Incluso se podría afirmar que si no tienen esa presencia en la Red, no existen para muchas compañías. Son invisibles", asegura Marta Romo, socia de la consultora Innopersonas.
Presencia en la Red
Aún hay cierta reticencia a formar parte de las redes profesionales. Según Daniel Pérez, director general de Xing, "en España, dependiendo del sector, sólo el 20% de los profesionales está dado de alta en este tipo de comunidades". La cuestión que hay que cuidar es cómo crear y desarrollar una identidad virtual. No existen reglas escritas y no hay que olvidar que aún estamos en una fase de aprendizaje.
No obstante, para Alberto Blanco, director de Grupo Actual, "el punto esencial es la coherencia entre lo que somos y la imagen que queremos proyectar. Si en los currículos tradicionales este factor es importante, en los online lo es aún más. Un currículo online además de recoger los datos que una persona cuelga de sí misma, contiene la información resultante de la interacción con los demás".
Para los expertos, toda esta información facilita una imagen de cuáles son las competencias y habilidades de un profesional y a la vez deja ver cuál es su forma de trabajar. Esto puede resultar muy positivo, sobre todo para mandos medios o profesionales autónomos.
Para bien o para mal, la presencia en Internet nos hace visibles y "eso hace más difícil proyectar una imagen de nosotros diferente de lo que realmente somos", comenta Blanco. Daniel Pérez apunta que "la mayoría de los trabajadores que recurre a las redes profesionales tiene claro su objetivo, hacen un buen uso y cuidan lo que cuelgan y con quién se relacionan".
Nuevas oportunidades
En este panorama en el que empieza a reinar la colaboración se abren paso nuevas fórmulas para encontrar talento y un lugar en el que trabajar y crecer profesionalmente. Méndez destaca la aparición de bolsas de trabajo independientes: "Son comunidades online en las que empresas y profesionales se inscriben de forma libre para cubrir un puesto temporal o por obra. Una vez finalizado el contrato, ambas partes valoran la relación".
Por su parte, Romo señala que "una tendencia en auge en este sector es ampliar las fuentes de reclutamiento, buscando candidatos a través de procesos de crowdsourcing". Este término hace referencia a una forma de trabajar que pide la participación masiva de voluntarios para la realización de una tarea o la búsqueda de una solución a una cuestión concreta. "Su punto de partida es que fuera de la empresa puede haber tanto o más talento que dentro. Por eso, cuando surge un problema o un nuevo reto, en vez de encargárselo a alguien de la compañía o externalizarlo en una firma especializada, lo trasladan a la Red. Se abre así un concurso de ideas y un foro de discusión que, además de brindarles una solución, se convierte en una interesante fuente de identificación de talento. Empresas como Boeing, Dupont o Procter & Gamble ya la han usado con buenos resultados", comenta Romo.
Entrevistas en colaboración
Por mucho que se rastreen las referencias y aptitudes de un profesional, acertar en la elección de la persona más adecuada es muy difícil. A veces, la lejanía y desconocimiento de la realidad del puesto que se quiere cubrir por parte de los responsables de selección la hace más complicada. Por eso, hay empresas que para determinados puestos, y cuando los posibles candidatos se han reducido a dos o tres, cuentan en la entrevista presencial con la participación del que va ser el jefe directo o de algún miembro del equipo en el que va a integrarse.
Lee Cockerell, que fue vicepresidente ejecutivo de Walt Disney World, cuenta en su libro Ponga magia en su empresa que "se implantó un sistema para que algunos de los empleados que tratan directamente con el público pudieran entrevistar a candidatos para puestos directivos. Estos profesionales hacían preguntas agudas, inteligentes y no sólo sobre asuntos evidentes como planificación y experiencia, sino sobre cuestiones importantes, como la disposición de los candidatos a trabajar codo con codo con el resto de empleados, su disponibilidad y a quién implicarían en la toma de decisiones".
En Leroy Merlin España el rol de manager (cualquier profesional que tiene un equipo a su cargo, ya sea directivo o responsable de una sección) es fundamental como creador, animador y líder de su grupo. Laura Palacios, directora de planificación y selección de la firma, explica que "la construcción del equipo es el centro de la misión del jefe. Por eso, participan activamente en el proceso de elección, para garantizar la adecuación de los perfiles de los candidatos a las necesidades reales del puesto y acompañándoles siempre desde el área de recursos humanos para garantizar la calidad y el éxito".
Cisco España es otra de las compañías que, en una fase del proceso de selección, apuesta por la participación del director de línea de trabajo e incluso, en ocasiones, de otros compañeros del equipo. Elvira Alcalá, directora de recursos humanos en Cisco, dice que "es un procedimiento habitual en la compañía. De hecho, dentro de la política de reclutamiento tenemos el denominado Amazing People, en el que son los empleados los que proponen a candidatos externos y colaboran con la corporación en una decisión tan relevante". De este modo se premia económicamente al trabajador que ha recomendado a una persona si, finalmente, ésta resulta seleccionada.
Lotfi El-Ghandouri, fundador de Creative Society, destaca que "lo relevante es que las preguntas que puede plantear el futuro jefe directo o un compañero se centran más en la parte técnica y operativa del desempeño, a la vez que dejan ver las habilidades y competencias que configuran la forma de trabajar y comportarse del candidato".
Para Méndez, este tipo de procesos son muy completos. "Obviamente aportan mucho valor, pero lo más interesante es que tienen muchas lecturas, todas positivas, para la empresa, para el candidato y para el empleado que ya forma parte de la firma". Añade que como empresa y, en concreto, para el equipo responsable de selección, "optar por esta fórmula quiere decir que se atreven a aceptar la opinión de otras personas". Además, con una elección consensuada y respaldada la compañía reduce los riesgos de equivocarse, que a la larga se traduce en ahorro de costes.
Para el profesional que está buscando empleo, "estas entrevistas reflejan la seriedad que la firma concede a la selección de talento, reforzado la imagen de ésta", comenta Méndez.
Asimismo, El-Ghandouri, considera que "los empleados que han sido llamados por la empresa para dar su opinión aumentan el orgullo de pertenencia, asumen más la cultura organizativa y se sienten partícipes y responsables en la integración del nuevo compañero, realizando un plan de acogida más espontáneo y efectivo". En resumen: se favorece la integración y la cohesión del equipo.
Publicado el 26-03-2010 por Ángela Mendez. Madrid
jueves, 1 de abril de 2010
martes, 9 de marzo de 2010
Los jefes torpes no saben detectar el talento
Las competencias, la motivación y el compromiso son clave para hacer tangible este valor, que las compañías se empeñan muchas veces en buscar fuera.
Talento. En el mundo de los recursos humanos casi todo gira alrededor de este valor. Su búsqueda, gestión y retención es la clave para que una organización obtenga los mejores resultados. Hasta aquí, todo el mundo está de acuerdo. La incógnita, cuando se abre un proceso de selección en una empresa, está en saber si la persona que se tiene delante es la adecuada, si va a darlo todo en la compañía y si su trabajo va a aportar valor. En definitiva, si tiene talento.
"No hay una medición genérica como tal, pero sí se puede hacer tangible, y por tanto medirlo en función de las habilidades y conocimientos que se requieran para una actividad concreta. Cuestionarios biográficos, entrevista personal, simulaciones y ejercicios que lleven al evaluado a un entorno diferente del habitual para medir su capacidad de adaptación a los cambios, su detección de oportunidades y la generación de soluciones son herramientas para medir el talento", explica Vanesa Latras, consultora de Everis Business Consulting. Mariví Campos, directora del área de gestión del talento de Norman Broadbent, reduce a la fórmula "evaluación del desempeño más evaluación de competencias más motivación", la manera de obtener el talento en las empresas.
Para Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent, "este valor se mide en términos de capacidad, entendido como adecuación a un perfil, y compromiso, como la energía que un profesional pone en el desempeño de su trabajo». En concreto, el experto indica que «la adecuación de una persona concreta a un perfil de competencias se obtiene mediante una entrevista denominada behavioral events interview (entrevista de incidentes críticos)".
Qué talento es necesario
Más allá de estas herramientas, lo primero que se debe plantear en una organización es qué talento es necesario para definir los comportamientos, actitudes y habilidades asociados. Esto se debe, según Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, a que "hay muchos talentos y ni todos sirven ni aportan valor, porque ¿de qué sirve traer talento si luego no se sabe dirigir? Encontrarlo es uno de los mayores retos actualmente". Y es que esta habilidad no se mide con cualificaciones o títulos. "Para perfiles de liderazgo o comerciales se debería considerar más allá del aspecto académico de los candidatos, ya que los que sacan las mejores notas tienen el talento del estudio, que no siempre es eficaz en el mundo empresarial. En muchos casos, los mayores talentos para estos aspectos estaban en la tuna, en el equipo de rugby u organizando fiestas, pero como obtenían calificaciones discretas nadie se interesó en detectar y desarrollar esas habilidades. En el campo profesional se necesita talento útil", expone Muro.
Para localizarlo, la solución pasa por indagar en el capital humano que compone la compañía: "Empezar conociendo a las personas y sus motivaciones, no sólo su desempeño, ya que en ocasiones las empresas buscan fuera lo que en realidad tienen dentro, simplemente por desconocimiento", apunta Latras.
En este sentido, el jefe juega un papel fundamental. "Para distinguir a las personas con talento de las que no lo tienen, nada como la gestión del desempeño de sus jefes directos", considera Cubeiro. Pero, según el presidente de Eurotalent, hay que tener cuidado: "Los jefes tóxicos, que representan más de un tercio en España, echan a perder el talento de sus colaboradores, y los buenos líderes, un 16% del total, lo potencian. Para bien o para mal, el 90% de lo que aprendemos, lo hacemos de nuestro responsable directo". De la misma opinión es Muro: "El líder avispado detecta rápido el talento, el torpe se lo carga y lo regala a la competencia".
Publicado el 08-03-2010 por Beatriz Elías. Madrid
Talento. En el mundo de los recursos humanos casi todo gira alrededor de este valor. Su búsqueda, gestión y retención es la clave para que una organización obtenga los mejores resultados. Hasta aquí, todo el mundo está de acuerdo. La incógnita, cuando se abre un proceso de selección en una empresa, está en saber si la persona que se tiene delante es la adecuada, si va a darlo todo en la compañía y si su trabajo va a aportar valor. En definitiva, si tiene talento.
"No hay una medición genérica como tal, pero sí se puede hacer tangible, y por tanto medirlo en función de las habilidades y conocimientos que se requieran para una actividad concreta. Cuestionarios biográficos, entrevista personal, simulaciones y ejercicios que lleven al evaluado a un entorno diferente del habitual para medir su capacidad de adaptación a los cambios, su detección de oportunidades y la generación de soluciones son herramientas para medir el talento", explica Vanesa Latras, consultora de Everis Business Consulting. Mariví Campos, directora del área de gestión del talento de Norman Broadbent, reduce a la fórmula "evaluación del desempeño más evaluación de competencias más motivación", la manera de obtener el talento en las empresas.
Para Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent, "este valor se mide en términos de capacidad, entendido como adecuación a un perfil, y compromiso, como la energía que un profesional pone en el desempeño de su trabajo». En concreto, el experto indica que «la adecuación de una persona concreta a un perfil de competencias se obtiene mediante una entrevista denominada behavioral events interview (entrevista de incidentes críticos)".
Qué talento es necesario
Más allá de estas herramientas, lo primero que se debe plantear en una organización es qué talento es necesario para definir los comportamientos, actitudes y habilidades asociados. Esto se debe, según Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, a que "hay muchos talentos y ni todos sirven ni aportan valor, porque ¿de qué sirve traer talento si luego no se sabe dirigir? Encontrarlo es uno de los mayores retos actualmente". Y es que esta habilidad no se mide con cualificaciones o títulos. "Para perfiles de liderazgo o comerciales se debería considerar más allá del aspecto académico de los candidatos, ya que los que sacan las mejores notas tienen el talento del estudio, que no siempre es eficaz en el mundo empresarial. En muchos casos, los mayores talentos para estos aspectos estaban en la tuna, en el equipo de rugby u organizando fiestas, pero como obtenían calificaciones discretas nadie se interesó en detectar y desarrollar esas habilidades. En el campo profesional se necesita talento útil", expone Muro.
Para localizarlo, la solución pasa por indagar en el capital humano que compone la compañía: "Empezar conociendo a las personas y sus motivaciones, no sólo su desempeño, ya que en ocasiones las empresas buscan fuera lo que en realidad tienen dentro, simplemente por desconocimiento", apunta Latras.
En este sentido, el jefe juega un papel fundamental. "Para distinguir a las personas con talento de las que no lo tienen, nada como la gestión del desempeño de sus jefes directos", considera Cubeiro. Pero, según el presidente de Eurotalent, hay que tener cuidado: "Los jefes tóxicos, que representan más de un tercio en España, echan a perder el talento de sus colaboradores, y los buenos líderes, un 16% del total, lo potencian. Para bien o para mal, el 90% de lo que aprendemos, lo hacemos de nuestro responsable directo". De la misma opinión es Muro: "El líder avispado detecta rápido el talento, el torpe se lo carga y lo regala a la competencia".
Publicado el 08-03-2010 por Beatriz Elías. Madrid
miércoles, 3 de marzo de 2010
FORMULAS PARA AFRONTAR LA RECESIÓN SIN DESPEDIR
Estudios periódicos a la plantilla en los que se analicen habilidades y competencias; movilidad funcional, acompañada de planes de formación, y movilidad geográfica son algunas de las medidas que han puesto en marcha algunas empresas españolas antes de la crisis. Estas prevenciones han hecho que algunos sectores sorteen mejor la coyuntura económica; como el químico-farmacéutico y el financiero.
Las conclusiones se desprenden del Libro Blanco Mejores prácticas en recursos humanos: directrices para las empresas en épocas de crisis. Un estudio elaborado por Creade Adecco, la escuela de negocios IESE y Sagardoy Abogados. Para el estudio se entrevistaron 55 empresas y 32 directores de recursos humanos. Las sociedades, en esta época de recesión, se apoyan en la comunicación transparente, el outplacement, las reestructuraciones y mantienen una relación fluida con el comité de empresas.
La comunicación es fundamental, afirma Ángela Gallifa, de IESE. "Tiene que ser de arriba hacia abajo, transparente, veraz y que aporte la información de lo que se va a realizar, el cómo y el cuándo", explica. Esto significa que si se ejecuta adecuadamente, tanto a nivel interno como externo, se pueden reducir los daños colaterales de la crisis y poner en marcha las soluciones. El objetivo es lograr un clima interno de colaboración y no de resistencia, concreta el libro. El 85% de las empresas consultadas en el estudio ha ejecutado esta práctica.
La adecuación del talento a las necesidades de la empresa es clave en los procesos de reestructuración, indica Nekane Rodríguez, de Creade Adecco. Y sugiere: "Vamos a cuidar a las personas que tenemos, determinar si manifiestan un compromiso con la empresa y si son las adecuadas para impulsar la actividad". El 65% de las empresas consultadas recurrió a la reestructuración. El informe señala que este proceso se puede desarrollar sin recurrir al despido o a un ERE (expediente de regulación de empleo).
Antonio Gómez de Enterría, socio de Sagardoy Abogados, plantea otras soluciones. La recolocación del empleado en un puesto diferente o su colocación en otra ciudad, acompañados de planes de formación. "Hay que entender que se puede crecer profesionalmente con la movilidad funcional y geográfica. El ERE se considera una agresión", afirma Gómez de Enterría. "Los conceptos de empleabilidad y carrera profesional están cambiando. El ascenso horizontal, no sólo el vertical, añade experiencia, nuevos conocimientos", subraya Nekane Rodríguez. La reducción de la jornada laboral, contratación parcial o las prejubilaciones son otras de las alternativas propuestas. Todas ellas acordadas mediante la negociación colectiva.
La práctica de outplacement fue utilizada por el 59% de las empresas entrevistadas. Las empresas buscaban, a través de esta medida, mitigar el efecto de la pérdida de trabajo y potenciar, al mismo tiempo un sentimiento positivo en el empleado, señala el informe. Mediante estos programas las compañías acompañan al trabajador en su recolocación en el mercado de trabajo. Los sindicatos piden en el informe, sin embargo, que la empresa ponga en marcha este programa sin necesidad de que los representantes sindicales lo reclamen.
Los pactos y sus debilidades
"La petrificación de los convenios colectivos ha hecho que sea más fácil despedir que modificar una condición". El abogado Gómez de Enterría sugiere así la necesidad de reformar esta figura jurídica. La modificación la plantea desde el punto de vista legal y de contenido. Propone, en caso de que no haya acuerdo entre patronos y sindicatos, que se introduzcan mecanismos de arbitraje. Es decir, que un tercero determine la solución del conflicto; así como crear sistemas de adecuación automática y potenciar la figura del delegado sindical como interlocutor ante los empresarios.
Esto se resume en un mercado de trabajo flexible. Que se adapte al entorno socioeconómico, al cambio de la demanda productiva y asegure el acceso a puestos de trabajo. Un nuevo proceso que se conoce como flexiseguridad, según el libro, y que sirve para prevenir las crisis en el mercado laboral.
Directrices
Algunas medidas anticrisis propuestas en el libro
-Tener en cuenta la habilidad de los empleados y su posible reubicación en la empresa.
-Planificar las fases de la reestructuración y dirigirla acorde con la cultura de la empresa.
-Utilizar instrumentos de comunicación directa y frecuentes.
-Preparar a los directivos para lo que viene.
-Ayudar a los empleados supervivientes en la adaptación al cambio.
-Crear planes sociales.
Denisse Cepeda - Madrid - 01/03/2010
Las conclusiones se desprenden del Libro Blanco Mejores prácticas en recursos humanos: directrices para las empresas en épocas de crisis. Un estudio elaborado por Creade Adecco, la escuela de negocios IESE y Sagardoy Abogados. Para el estudio se entrevistaron 55 empresas y 32 directores de recursos humanos. Las sociedades, en esta época de recesión, se apoyan en la comunicación transparente, el outplacement, las reestructuraciones y mantienen una relación fluida con el comité de empresas.
La comunicación es fundamental, afirma Ángela Gallifa, de IESE. "Tiene que ser de arriba hacia abajo, transparente, veraz y que aporte la información de lo que se va a realizar, el cómo y el cuándo", explica. Esto significa que si se ejecuta adecuadamente, tanto a nivel interno como externo, se pueden reducir los daños colaterales de la crisis y poner en marcha las soluciones. El objetivo es lograr un clima interno de colaboración y no de resistencia, concreta el libro. El 85% de las empresas consultadas en el estudio ha ejecutado esta práctica.
La adecuación del talento a las necesidades de la empresa es clave en los procesos de reestructuración, indica Nekane Rodríguez, de Creade Adecco. Y sugiere: "Vamos a cuidar a las personas que tenemos, determinar si manifiestan un compromiso con la empresa y si son las adecuadas para impulsar la actividad". El 65% de las empresas consultadas recurrió a la reestructuración. El informe señala que este proceso se puede desarrollar sin recurrir al despido o a un ERE (expediente de regulación de empleo).
Antonio Gómez de Enterría, socio de Sagardoy Abogados, plantea otras soluciones. La recolocación del empleado en un puesto diferente o su colocación en otra ciudad, acompañados de planes de formación. "Hay que entender que se puede crecer profesionalmente con la movilidad funcional y geográfica. El ERE se considera una agresión", afirma Gómez de Enterría. "Los conceptos de empleabilidad y carrera profesional están cambiando. El ascenso horizontal, no sólo el vertical, añade experiencia, nuevos conocimientos", subraya Nekane Rodríguez. La reducción de la jornada laboral, contratación parcial o las prejubilaciones son otras de las alternativas propuestas. Todas ellas acordadas mediante la negociación colectiva.
La práctica de outplacement fue utilizada por el 59% de las empresas entrevistadas. Las empresas buscaban, a través de esta medida, mitigar el efecto de la pérdida de trabajo y potenciar, al mismo tiempo un sentimiento positivo en el empleado, señala el informe. Mediante estos programas las compañías acompañan al trabajador en su recolocación en el mercado de trabajo. Los sindicatos piden en el informe, sin embargo, que la empresa ponga en marcha este programa sin necesidad de que los representantes sindicales lo reclamen.
Los pactos y sus debilidades
"La petrificación de los convenios colectivos ha hecho que sea más fácil despedir que modificar una condición". El abogado Gómez de Enterría sugiere así la necesidad de reformar esta figura jurídica. La modificación la plantea desde el punto de vista legal y de contenido. Propone, en caso de que no haya acuerdo entre patronos y sindicatos, que se introduzcan mecanismos de arbitraje. Es decir, que un tercero determine la solución del conflicto; así como crear sistemas de adecuación automática y potenciar la figura del delegado sindical como interlocutor ante los empresarios.
Esto se resume en un mercado de trabajo flexible. Que se adapte al entorno socioeconómico, al cambio de la demanda productiva y asegure el acceso a puestos de trabajo. Un nuevo proceso que se conoce como flexiseguridad, según el libro, y que sirve para prevenir las crisis en el mercado laboral.
Directrices
Algunas medidas anticrisis propuestas en el libro
-Tener en cuenta la habilidad de los empleados y su posible reubicación en la empresa.
-Planificar las fases de la reestructuración y dirigirla acorde con la cultura de la empresa.
-Utilizar instrumentos de comunicación directa y frecuentes.
-Preparar a los directivos para lo que viene.
-Ayudar a los empleados supervivientes en la adaptación al cambio.
-Crear planes sociales.
Denisse Cepeda - Madrid - 01/03/2010
domingo, 7 de febrero de 2010
SU AGENDA DE CONTACTOS ES UN TESORO
El 'networking' es el arte de hacer contactos y administrarlos de modo permanente, una herramienta de comunicación que cobra importancia en la carrera de profesionales de todos los sectores, sobre todo cuando su salario está sujeto al cumplimiento de objetivos.
En 1929, el escritor húngaro Frigyes Karinthy publicó su teoría de los Seis Grados de Separación, un revelador ensayo con el que defendió que todas las personas estamos conectadas con cualquier individuo del mundo a través de sólo cuatro intermediarios. El texto, que fue muy criticado en su época, resultó probado en la década de 1990 y actualmente supone una de las bases del networking, una disciplina de origen anglosajón que pone de relieve la importancia de gestionar adecuadamente la agenda de contactos.
Es conocido el caso del demócrata Bill Clinton, que desde su estancia en la Universidad de Oxford guarda y clasifica el nombre y profesión de todas las personas que conoce. Se dice que el ex presidente de Estados Unidos es uno de los mejores networkers del mundo, algo que no debe extrañar porque, como recuerda Carolina Rojas, coautora del libro Networking. Uso práctico de las redes sociales, "si existe una característica que comparten todas las personas que han tenido éxito en su vida es la de que disponen de una amplia red de contactos y que, a su vez, han desarrollado la habilidad necesaria para nutrirla de forma permanente".
En España, esta gestión de carácter metódico de los contactos profesionales se encuentra todavía en una fase incipiente, aunque Rojas pronostica que la formación en networking, muy extendida en los países anglosajones, es una tendencia de futuro también en nuestro país. "Los directivos nacionales presentan carencias evidentes en el arte de las relaciones públicas. Muchos de ellos todavía no saben clasificar su tarjetero u olvidan agradecer la ayuda que le prestan otros profesionales, por ejemplo", explica.
La otra cara de la moneda son las multinacionales y las pymes españolas que actualmente sí fomentan el networking de su plantilla, animando a sus profesionales a relacionarse con compañeros y clientes, y organizando eventos sectoriales. "A la empresa, el hecho de que sus empleados y ejecutivos hagan networking le ayuda a generar notoriedad, a ser conocida y llegar a personas influyentes o decisorias de forma rápida", apunta Félix López, director general de Affirma Business Centers y embajador de Xing en Madrid.
El networking -como filosofía de vida, como actitud, y desarrollado de manera constante- es un arma profesional poderosa, que resulta básica en el caso de aquellos que dependen de un sueldo variable, como los comerciales –las referencias personales generan un 80% más de resultados que una llamada fría–, los consultores –cada persona que conoces está conectada, a su vez, a otras doscientas– y la mayoría de los trabajadores autónomos. En este sentido, es lógico que cada vez sean más las compañías españolas que ofrecen servicios relacionados con la formación en gestión de contactos profesionales, como ProyectosTIC y Networking Activo, entre otras.
Pero, ¿está capacitada cualquier persona para seguir los pasos de Clinton y convertirse en un excelente networker? Andrés Pérez, especialista en posicionamiento profesional, cree que todos podemos hacerlo si nos entrenamos. "Precisamente, el trazar un plan y descubrir que existe un procedimiento demuestra que el diseño de una red no es sólo cuestión de arte, sino de ciencia, lo que facilita las cosas a todos aquellos que consideran que no han nacido para esto". Félix López cree que "la honestidad, la honradez y, sobre todo, la generosidad –es decir, ofrecer ayuda a los demás sin esperar nada a cambio– son valores esenciales del networker".
Asimismo la creación y posterior gestión de una red de contactos exige que el profesional adopte ciertas prácticas, como la elaboración de un plan de márketing personal –¿cuáles son mis objetivos, a quién me dirijo, de qué recursos dispongo?–, la formación en habilidades de comunicación, la elección de las herramientas para gestionar los contactos –terminal telefónico como iPhone o Blackberry; redes profesionales online como Xing o LinkedIn; correo electrónico, como Outlook o Gmail– y la gestión periódica de los miembros de la red. Aunque la piedra filosofal pasa por algo tan básico como aprender a escuchar.
Publicado el 29-01-2010 por Tamara Vázquez. Madrid.
En 1929, el escritor húngaro Frigyes Karinthy publicó su teoría de los Seis Grados de Separación, un revelador ensayo con el que defendió que todas las personas estamos conectadas con cualquier individuo del mundo a través de sólo cuatro intermediarios. El texto, que fue muy criticado en su época, resultó probado en la década de 1990 y actualmente supone una de las bases del networking, una disciplina de origen anglosajón que pone de relieve la importancia de gestionar adecuadamente la agenda de contactos.
Es conocido el caso del demócrata Bill Clinton, que desde su estancia en la Universidad de Oxford guarda y clasifica el nombre y profesión de todas las personas que conoce. Se dice que el ex presidente de Estados Unidos es uno de los mejores networkers del mundo, algo que no debe extrañar porque, como recuerda Carolina Rojas, coautora del libro Networking. Uso práctico de las redes sociales, "si existe una característica que comparten todas las personas que han tenido éxito en su vida es la de que disponen de una amplia red de contactos y que, a su vez, han desarrollado la habilidad necesaria para nutrirla de forma permanente".
En España, esta gestión de carácter metódico de los contactos profesionales se encuentra todavía en una fase incipiente, aunque Rojas pronostica que la formación en networking, muy extendida en los países anglosajones, es una tendencia de futuro también en nuestro país. "Los directivos nacionales presentan carencias evidentes en el arte de las relaciones públicas. Muchos de ellos todavía no saben clasificar su tarjetero u olvidan agradecer la ayuda que le prestan otros profesionales, por ejemplo", explica.
La otra cara de la moneda son las multinacionales y las pymes españolas que actualmente sí fomentan el networking de su plantilla, animando a sus profesionales a relacionarse con compañeros y clientes, y organizando eventos sectoriales. "A la empresa, el hecho de que sus empleados y ejecutivos hagan networking le ayuda a generar notoriedad, a ser conocida y llegar a personas influyentes o decisorias de forma rápida", apunta Félix López, director general de Affirma Business Centers y embajador de Xing en Madrid.
El networking -como filosofía de vida, como actitud, y desarrollado de manera constante- es un arma profesional poderosa, que resulta básica en el caso de aquellos que dependen de un sueldo variable, como los comerciales –las referencias personales generan un 80% más de resultados que una llamada fría–, los consultores –cada persona que conoces está conectada, a su vez, a otras doscientas– y la mayoría de los trabajadores autónomos. En este sentido, es lógico que cada vez sean más las compañías españolas que ofrecen servicios relacionados con la formación en gestión de contactos profesionales, como ProyectosTIC y Networking Activo, entre otras.
Pero, ¿está capacitada cualquier persona para seguir los pasos de Clinton y convertirse en un excelente networker? Andrés Pérez, especialista en posicionamiento profesional, cree que todos podemos hacerlo si nos entrenamos. "Precisamente, el trazar un plan y descubrir que existe un procedimiento demuestra que el diseño de una red no es sólo cuestión de arte, sino de ciencia, lo que facilita las cosas a todos aquellos que consideran que no han nacido para esto". Félix López cree que "la honestidad, la honradez y, sobre todo, la generosidad –es decir, ofrecer ayuda a los demás sin esperar nada a cambio– son valores esenciales del networker".
Asimismo la creación y posterior gestión de una red de contactos exige que el profesional adopte ciertas prácticas, como la elaboración de un plan de márketing personal –¿cuáles son mis objetivos, a quién me dirijo, de qué recursos dispongo?–, la formación en habilidades de comunicación, la elección de las herramientas para gestionar los contactos –terminal telefónico como iPhone o Blackberry; redes profesionales online como Xing o LinkedIn; correo electrónico, como Outlook o Gmail– y la gestión periódica de los miembros de la red. Aunque la piedra filosofal pasa por algo tan básico como aprender a escuchar.
Publicado el 29-01-2010 por Tamara Vázquez. Madrid.
miércoles, 20 de enero de 2010
Tanto vales, tanto debes cobrar
La nueva década viene cargada de novedades en el aspecto retributivo. Si bien en 2010 no se puede hablar de subidas desorbitadas, las empresas utilizan su ingenio para pagar más gastando menos. La elaboración de paquetes salariales a la carta son una de la opciones en la mayoría de las empresas, que continúan apostando por el variable como herramientas para compensar mejor a los que más aportan.
Este año la retribución, bien gestionada, puede actuar como acelerador de los retos deseados. El sueldo fijo y el variable en función del desempeño de los trabajadores está dejando de tener sentido. Para Carlos Delgado, socio director de Compensa Capital Humano, "en 2010 debería imponerse un modelo retributivo adecuado a las nuevas necesidades de negocio y a los resultados de la organización, prudente y sostenible, que premie a los profesionales que más contribuyan y que penalice a quien no lo haga según lo esperado. La clave para conseguir este fin está en utilizar todas las herramientas retributivas existentes: salario y beneficios sociales, retribución variable a corto y medio plazo, previsión social complementaria y la compensación intangible". Todos estos ingredientes componen la retribución flexible que, según el último estudio de retribución de la consultora Mercer, se utiliza en el 21% de las organizaciones.
Este sistema se puede aplicar en empresas de todo tipo. No obstante José Castellanos, director de Michael Page International, señala que estos modelos tienen cabida en "firmas que incorporan colaboradores para proyectos concretos y puntuales, para aumentar cuota de mercado etcétera, con los que se pueden fijar unos parámetros retributivos a medida, en función de las necesidades de la empresa y del candidato".
Sin embargo Susana Marcos, socio de PeopleMatters, se muestra un tanto escéptica acerca de la consolidación del modelo flexible: "El número de empresas en la que encontraremos una verdadera retribución a la carta será muy limitado. Aparentemente, la cifra de organizaciones que optan por este sistema flexible es significativa, pero conviene no olvidar que en este grupo se incluyen aquellas que, por ejemplo, permiten comprar equipo informático a sus empleados con su bruto, o que pueden optar entre tener seguro médico o dinero. Esto no es un sueldo a la carta en sentido estricto. En Estados Unidos hace años que se ha dejado de hablar de retribución flexible como algo atractivo".
Las tendencias que vienen
Pero mientras llegamos a esta situación, en las empresas españolas el salario flexible marcará tendencia en esta nueva década que se inicia con una previsión de aumento salarial del 2,8% según Mercer. La consultora identifica a los directores de área, los jefes y los mandos como los puestos más privilegiados, ya que gozarán de un incremento anual del 3%.
La crisis ha dado un buen varapalo a las organizaciones que han tenido que poner a prueba su ingenio para que no se vayan los mejores. Aquellas que insistan en no hacer nada ante la imposibilidad de subidas salariales saldrán perdiendo, porque los profesionales con más talento, aquellos que hacían un esfuerzo discrecional, los comprometidos con los objetivos de negocio, se irán a una compañía que realmente valore lo que aportan en cuanto tengan oportunidad. Una de las fórmulas que utilizaron las empresas el año pasado fue la retribución variable a corto plazo, por la que optó el 97% de las empresas, según Mercer. Rafael Barrilero, socio de esta consultora, explica la tendencia para este año en una frase: "Un modelo retributivo que dará protagonismo al variable con contención del fijo, que no es más que una gestión mejor de ese porcentaje teniendo en cuenta el desempeño".
Aunque hace años que la retribución variable forma parte del paquete salarial, los expertos coinciden en que el sistema tiene que mejorar. Así, Sergi Pérez, socio director de Hay Group, señala que este año es necesaria una mayor exigencia y rigurosidad porque "ya no contamos con cuentas de resultados holgadas que den margen al 'café para todos' o a pagar variables no vinculados a resultados". Por esta razón apunta que muchas organizaciones están rediseñando los sistemas de incentivos en torno a los indicadores clave para salir de la crisis; y en discriminar más y mejor a quien recibe pagos variables.
Yolanda Gutiérrez, socia de PwC, advierte que esta partida se consolidará a lo largo de 2010: "Se establecerá entre el 5% y el 25% en función del grado de responsabilidad. Es categórico para toda la organización pero sin aumento de la cuantía". Además de ésta, entre las tendencias retributivas para este año Gutiérrez señala pagar por contribución sostenida a largo plazo, establecer presupuestos globales y vinculados a resultados e incorporar la medición del riesgo.
También apunta otros conceptos más clásicos que siguen vigentes como la transparencia, la claridad y la optimización fiscal. En cualquier caso, Marcos explica que, de manera general, "disminuirá la probabilidad de alcanzar el variable en su totalidad, porque aumentará la dificultad de cumplir con los resultados esperados". Añade que las empresas deberán hacer una revisión muy profunda de sus esquemas de retribución variable, para justificar con absoluta claridad y transparencia a sus accionistas que el dinero destinado a los bonos se da a directivos y empleados, porque han contribuido realmente a los resultados financieros de la compañía y a su sostenibilidad en el tiempo.
Barrilero asegura que "todos los sectores tienen que trabajar para que los indicadores y objetivos marcados sean sostenibles, tengan menos riesgo y más sostenibilidad".
Retos pendientes
Anthony Gennaoui, socio responsable del área de talento y compensación de Towers Watson, duda sobre la consolidación de esta tendencia que tendrá que esperar un par de años para afianzarse, incluso en el sector financiero, obligado a cumplir las recomendaciones publicadas por el Financial Services Authority (FSA, regulador independiente británico del sector de servicios financieros). En concreto menciona el say on pay (consulta previa a accionistas): las entidades tienen que dar opción a sus accionistas a opinar sobre la política de compensación mediante un voto no vinculante en la Junta General de Accionistas. "Esta obligatoriedad deberá modificar o tener más rigor en las políticas salariales porque podrán estar sometidas al escrutinio de los accionistas. Muchas lo están haciendo pero otras no", dice Gennaoui.
Otra de las asignaturas pendientes son las denominadas claw-back o cláusulas de diferimiento de cobro de retribuciones variables. Este concepto se refiere a que un directivo, bajo determinadas circunstancias, puede estar obligado a devolver parte de la compensación variable recibida en años anteriores si no se confirma a medio plazo la salud de los resultados que dieron origen variable.
Pérez, de Hay Group, asegura que estas cláusulas no se van a implantar en España por dos razones: "Dificultades legales para recuperar lo pagado e inexistencia, salvo en colectivos minoritarios en nuestro mercado, de incentivos importantes (más del 75% de la retribución fija), como los existentes en otros mercados y que son los que originan este tipo de tendencia o, incluso, regulación". Estima que tampoco van a ser muy efectivas medidas fiscales como la tasa del 50% sobre los bonus aprobada en Reino Unido. "Los bancos se han apresurado a declarar que asumirán ellos mismos el coste fiscal para evitar la pérdida de profesionales hacia otros mercados", concluye Pérez.
Publicado el 15-01-2010 por Montse Mateos. Madrid.
Este año la retribución, bien gestionada, puede actuar como acelerador de los retos deseados. El sueldo fijo y el variable en función del desempeño de los trabajadores está dejando de tener sentido. Para Carlos Delgado, socio director de Compensa Capital Humano, "en 2010 debería imponerse un modelo retributivo adecuado a las nuevas necesidades de negocio y a los resultados de la organización, prudente y sostenible, que premie a los profesionales que más contribuyan y que penalice a quien no lo haga según lo esperado. La clave para conseguir este fin está en utilizar todas las herramientas retributivas existentes: salario y beneficios sociales, retribución variable a corto y medio plazo, previsión social complementaria y la compensación intangible". Todos estos ingredientes componen la retribución flexible que, según el último estudio de retribución de la consultora Mercer, se utiliza en el 21% de las organizaciones.
Este sistema se puede aplicar en empresas de todo tipo. No obstante José Castellanos, director de Michael Page International, señala que estos modelos tienen cabida en "firmas que incorporan colaboradores para proyectos concretos y puntuales, para aumentar cuota de mercado etcétera, con los que se pueden fijar unos parámetros retributivos a medida, en función de las necesidades de la empresa y del candidato".
Sin embargo Susana Marcos, socio de PeopleMatters, se muestra un tanto escéptica acerca de la consolidación del modelo flexible: "El número de empresas en la que encontraremos una verdadera retribución a la carta será muy limitado. Aparentemente, la cifra de organizaciones que optan por este sistema flexible es significativa, pero conviene no olvidar que en este grupo se incluyen aquellas que, por ejemplo, permiten comprar equipo informático a sus empleados con su bruto, o que pueden optar entre tener seguro médico o dinero. Esto no es un sueldo a la carta en sentido estricto. En Estados Unidos hace años que se ha dejado de hablar de retribución flexible como algo atractivo".
Las tendencias que vienen
Pero mientras llegamos a esta situación, en las empresas españolas el salario flexible marcará tendencia en esta nueva década que se inicia con una previsión de aumento salarial del 2,8% según Mercer. La consultora identifica a los directores de área, los jefes y los mandos como los puestos más privilegiados, ya que gozarán de un incremento anual del 3%.
La crisis ha dado un buen varapalo a las organizaciones que han tenido que poner a prueba su ingenio para que no se vayan los mejores. Aquellas que insistan en no hacer nada ante la imposibilidad de subidas salariales saldrán perdiendo, porque los profesionales con más talento, aquellos que hacían un esfuerzo discrecional, los comprometidos con los objetivos de negocio, se irán a una compañía que realmente valore lo que aportan en cuanto tengan oportunidad. Una de las fórmulas que utilizaron las empresas el año pasado fue la retribución variable a corto plazo, por la que optó el 97% de las empresas, según Mercer. Rafael Barrilero, socio de esta consultora, explica la tendencia para este año en una frase: "Un modelo retributivo que dará protagonismo al variable con contención del fijo, que no es más que una gestión mejor de ese porcentaje teniendo en cuenta el desempeño".
Aunque hace años que la retribución variable forma parte del paquete salarial, los expertos coinciden en que el sistema tiene que mejorar. Así, Sergi Pérez, socio director de Hay Group, señala que este año es necesaria una mayor exigencia y rigurosidad porque "ya no contamos con cuentas de resultados holgadas que den margen al 'café para todos' o a pagar variables no vinculados a resultados". Por esta razón apunta que muchas organizaciones están rediseñando los sistemas de incentivos en torno a los indicadores clave para salir de la crisis; y en discriminar más y mejor a quien recibe pagos variables.
Yolanda Gutiérrez, socia de PwC, advierte que esta partida se consolidará a lo largo de 2010: "Se establecerá entre el 5% y el 25% en función del grado de responsabilidad. Es categórico para toda la organización pero sin aumento de la cuantía". Además de ésta, entre las tendencias retributivas para este año Gutiérrez señala pagar por contribución sostenida a largo plazo, establecer presupuestos globales y vinculados a resultados e incorporar la medición del riesgo.
También apunta otros conceptos más clásicos que siguen vigentes como la transparencia, la claridad y la optimización fiscal. En cualquier caso, Marcos explica que, de manera general, "disminuirá la probabilidad de alcanzar el variable en su totalidad, porque aumentará la dificultad de cumplir con los resultados esperados". Añade que las empresas deberán hacer una revisión muy profunda de sus esquemas de retribución variable, para justificar con absoluta claridad y transparencia a sus accionistas que el dinero destinado a los bonos se da a directivos y empleados, porque han contribuido realmente a los resultados financieros de la compañía y a su sostenibilidad en el tiempo.
Barrilero asegura que "todos los sectores tienen que trabajar para que los indicadores y objetivos marcados sean sostenibles, tengan menos riesgo y más sostenibilidad".
Retos pendientes
Anthony Gennaoui, socio responsable del área de talento y compensación de Towers Watson, duda sobre la consolidación de esta tendencia que tendrá que esperar un par de años para afianzarse, incluso en el sector financiero, obligado a cumplir las recomendaciones publicadas por el Financial Services Authority (FSA, regulador independiente británico del sector de servicios financieros). En concreto menciona el say on pay (consulta previa a accionistas): las entidades tienen que dar opción a sus accionistas a opinar sobre la política de compensación mediante un voto no vinculante en la Junta General de Accionistas. "Esta obligatoriedad deberá modificar o tener más rigor en las políticas salariales porque podrán estar sometidas al escrutinio de los accionistas. Muchas lo están haciendo pero otras no", dice Gennaoui.
Otra de las asignaturas pendientes son las denominadas claw-back o cláusulas de diferimiento de cobro de retribuciones variables. Este concepto se refiere a que un directivo, bajo determinadas circunstancias, puede estar obligado a devolver parte de la compensación variable recibida en años anteriores si no se confirma a medio plazo la salud de los resultados que dieron origen variable.
Pérez, de Hay Group, asegura que estas cláusulas no se van a implantar en España por dos razones: "Dificultades legales para recuperar lo pagado e inexistencia, salvo en colectivos minoritarios en nuestro mercado, de incentivos importantes (más del 75% de la retribución fija), como los existentes en otros mercados y que son los que originan este tipo de tendencia o, incluso, regulación". Estima que tampoco van a ser muy efectivas medidas fiscales como la tasa del 50% sobre los bonus aprobada en Reino Unido. "Los bancos se han apresurado a declarar que asumirán ellos mismos el coste fiscal para evitar la pérdida de profesionales hacia otros mercados", concluye Pérez.
Publicado el 15-01-2010 por Montse Mateos. Madrid.
sábado, 16 de enero de 2010
jueves, 7 de enero de 2010
LAS EMPRESAS BUSCAN FÓRMULAS PARA SUBIR LOS SUELDOS SIN COSTE
La fiscalidad especial de los beneficios sociales ha convertido a la retribución flexible en la mejor aliada para retener el talento en el 60% de las compañías españolas que no han subido los salarios en 2009.
Cuando en septiembre de 2008 se presentaban las previsiones salariales para el presente ejercicio, todavía había algunos analistas optimistas que pronosticaban subidas en los sueldos de hasta un 4,6% de media. Pero la crisis se impuso con toda su dureza y las previsiones se fueron rebajando. Concluido ya uno de los peores años en el ámbito corporativo, el balance no puede ser más desalentador.
El 46% de las compañías españolas ha congelado los salarios en 2009 y un 14% los ha recortado, según datos de la consultora Watson Wyatt. Aun así, hay quien se ha podido permitir revisar su política retributiva al alza, aunque por debajo del 3%, y las últimas previsiones para 2010 apuntan a que las subidas no superarán el 1,8%, según Rafael Barrilero, socio de Mercer. En su opinión, en los próximos doce meses, “en España, habrá un porcentaje similar al del año anterior de compañías que congelen sus salarios”.
Un año difícil
Multinacionales como Sony, Toyota o ArcelorMittal han recurrido a esta medida a lo largo de 2009, que también ha afectado a sus filiales españolas, ya sea aplicándola a toda la plantilla o sólo a las cúpulas directivas. Aunque sectores como el inmobiliario, la banca o la automoción han sido los más afectados, y firmas como BBVA o Seat han recurrido a la congelación salarial, tampoco se han librado otros mercados, desde la Administración pública (Obama no subirá los sueldos a los funcionarios estadounidenses) hasta los bufetes de abogados (Clifford Chance ha anunciado medidas similares).
A la ausencia de estímulos salariales, hay que sumarle la tensión laboral que ha introducido la proliferación de expedientes de regulación de empleo (ERE) y los cambios jerárquicos. En los últimos seis meses, una de cada dos compañías ha reformado su estructura organizativa; el 62% de las sociedades españolas ha recortado el presupuesto de formación y desarrollo profesional; y la mayoría se plantea una reforma de su política de retribución variable, según datos del Estudio sobre tendencias en compensación 2009/2010 de Watson Wyatt.
Y aunque para muchas organizaciones dejar que sean los propios empleados los que abandonen su puesto sería un quebradero de cabeza menos, hay que tener en cuenta que, “normalmente, se te va el buen trabajador, mientras que el malo es el que se agarra a la silla”, apunta Carlos Delgado, presidente de Compensa Capital Humano. En su opinión, es necesario abordar el problema desde el realismo, ya que “sólo los mejores profesionales nos sacarán de la crisis”.
“Las estrategias de retención en un entorno de crisis parecen perder prioridad y las compañías piensan menos en incentivar, involucrar y retener, y se concentran más en la rentabilidad, viabilidad y márgenes a corto plazo”, apunta Barrilero.
Delgado reconoce que el modelo que existía hasta ahora, con subidas salariales colectivas superiores al 4% anual, “no se puede mantener” y apuesta por discriminar entre los mejores. Y aun así, para quienes tengan un presupuesto cero para revisar los salarios, este experto asegura que “hay alternativas a la congelación salarial”. Esta solución se llama retribución flexible, una modalidad que se ha disparado entre las empresas desde que comenzó la crisis y que ya utilizan el 60% de las cotizadas españolas, explica Stanislas de Saint Louvent, director general de Sodexo Soluciones de Motivación.
Retribución flexible
Carlos Delgado explica que “no se trata de pagar más, sino de pagar mejor”. El objetivo de la retribución flexible es optimizar un salario descontando del sueldo parte de los gastos que asume un empleado, desde el pago del alquiler hasta las cuotas de la guardería, pasando por la compra de un ordenador. Gracias a esta política, totalmente adaptable a las particularidades de cada caso, la renta disponible del empleado puede llegar a mejorar hasta en más de un 8%, sin suponer un desembolso adicional por parte de la empresa, no sólo porque centralizando los objetivos de compra de todos los empleados se pueden conseguir mayores descuentos, sino que, además, muchos de estos gastos están sometidos a ciertos incentivos fiscales.
La directora de Recursos Humanos de Kellogg’s en España y Portugal, Susana Gómez, explica que, gracias al nuevo sistema retributivo que han implantado, han logrado incrementar la masa salarial de su plantilla, formada por más de un centenar de personas, en un 1,23%. Para la compañía, el coste ha sido de cero euros, mientras que si se hubiera incrementado el salario bruto del personal en ese mismo porcentaje, la multinacional debería haber desembolsado cerca de 75.000 euros.
Publicado el 28-12-2009 , por Sergio Saiz
Cuando en septiembre de 2008 se presentaban las previsiones salariales para el presente ejercicio, todavía había algunos analistas optimistas que pronosticaban subidas en los sueldos de hasta un 4,6% de media. Pero la crisis se impuso con toda su dureza y las previsiones se fueron rebajando. Concluido ya uno de los peores años en el ámbito corporativo, el balance no puede ser más desalentador.
El 46% de las compañías españolas ha congelado los salarios en 2009 y un 14% los ha recortado, según datos de la consultora Watson Wyatt. Aun así, hay quien se ha podido permitir revisar su política retributiva al alza, aunque por debajo del 3%, y las últimas previsiones para 2010 apuntan a que las subidas no superarán el 1,8%, según Rafael Barrilero, socio de Mercer. En su opinión, en los próximos doce meses, “en España, habrá un porcentaje similar al del año anterior de compañías que congelen sus salarios”.
Un año difícil
Multinacionales como Sony, Toyota o ArcelorMittal han recurrido a esta medida a lo largo de 2009, que también ha afectado a sus filiales españolas, ya sea aplicándola a toda la plantilla o sólo a las cúpulas directivas. Aunque sectores como el inmobiliario, la banca o la automoción han sido los más afectados, y firmas como BBVA o Seat han recurrido a la congelación salarial, tampoco se han librado otros mercados, desde la Administración pública (Obama no subirá los sueldos a los funcionarios estadounidenses) hasta los bufetes de abogados (Clifford Chance ha anunciado medidas similares).
A la ausencia de estímulos salariales, hay que sumarle la tensión laboral que ha introducido la proliferación de expedientes de regulación de empleo (ERE) y los cambios jerárquicos. En los últimos seis meses, una de cada dos compañías ha reformado su estructura organizativa; el 62% de las sociedades españolas ha recortado el presupuesto de formación y desarrollo profesional; y la mayoría se plantea una reforma de su política de retribución variable, según datos del Estudio sobre tendencias en compensación 2009/2010 de Watson Wyatt.
Y aunque para muchas organizaciones dejar que sean los propios empleados los que abandonen su puesto sería un quebradero de cabeza menos, hay que tener en cuenta que, “normalmente, se te va el buen trabajador, mientras que el malo es el que se agarra a la silla”, apunta Carlos Delgado, presidente de Compensa Capital Humano. En su opinión, es necesario abordar el problema desde el realismo, ya que “sólo los mejores profesionales nos sacarán de la crisis”.
“Las estrategias de retención en un entorno de crisis parecen perder prioridad y las compañías piensan menos en incentivar, involucrar y retener, y se concentran más en la rentabilidad, viabilidad y márgenes a corto plazo”, apunta Barrilero.
Delgado reconoce que el modelo que existía hasta ahora, con subidas salariales colectivas superiores al 4% anual, “no se puede mantener” y apuesta por discriminar entre los mejores. Y aun así, para quienes tengan un presupuesto cero para revisar los salarios, este experto asegura que “hay alternativas a la congelación salarial”. Esta solución se llama retribución flexible, una modalidad que se ha disparado entre las empresas desde que comenzó la crisis y que ya utilizan el 60% de las cotizadas españolas, explica Stanislas de Saint Louvent, director general de Sodexo Soluciones de Motivación.
Retribución flexible
Carlos Delgado explica que “no se trata de pagar más, sino de pagar mejor”. El objetivo de la retribución flexible es optimizar un salario descontando del sueldo parte de los gastos que asume un empleado, desde el pago del alquiler hasta las cuotas de la guardería, pasando por la compra de un ordenador. Gracias a esta política, totalmente adaptable a las particularidades de cada caso, la renta disponible del empleado puede llegar a mejorar hasta en más de un 8%, sin suponer un desembolso adicional por parte de la empresa, no sólo porque centralizando los objetivos de compra de todos los empleados se pueden conseguir mayores descuentos, sino que, además, muchos de estos gastos están sometidos a ciertos incentivos fiscales.
La directora de Recursos Humanos de Kellogg’s en España y Portugal, Susana Gómez, explica que, gracias al nuevo sistema retributivo que han implantado, han logrado incrementar la masa salarial de su plantilla, formada por más de un centenar de personas, en un 1,23%. Para la compañía, el coste ha sido de cero euros, mientras que si se hubiera incrementado el salario bruto del personal en ese mismo porcentaje, la multinacional debería haber desembolsado cerca de 75.000 euros.
Publicado el 28-12-2009 , por Sergio Saiz
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