La solución Faronics Insight se convierte en la mejor tecnología para la gestión de aula que permite a los profesores el control total sobre la tecnología utilizada a la vez que incrementa la efectividad de la enseñanza mediante el control del progreso de los estudiantes
En la actualidad, los ordenadores en las escuelas tienen la facultad de mejorar la experiencia en el aula tanto del alumnado como también de los profesores. Pero en ocasiones estos beneficios pueden desaprovecharse a causa de factores de distracción como por ejemplo los juegos, la mensajería instantánea y la navegación en la Red.
Debido a ello, esfaronics.com, el portal de referencia en productos líderes de seguridad informática de Faronics en España, presenta Faronics Insight, un sistema de gestión de aula avanzado para entornos educativos y de formación y que resultó finalista en los premios BEET Awards 2009 en la categoría Supporting Institutional Leadership and Management Solutions.
La implantación permite que los profesores aprovechen los aspectos educativos y productivos de los ordenadores, al mismo tiempo que se reduce al máximo la tentativa de distracción de cualquier alumno, ya que gracias a la herramienta se asegura que los alumnos se mantengan concentrados en la tarea y sean parte de un entorno en el que la tecnología acelera su experiencia de aprendizaje.
“Insight, que fomenta las buenas prácticas del uso de las TIC en los entornos educativos, es fácil y accesible para que sea usado por profesorado de cualquier asignatura que cuente con contenidos o herramientas digitales. Además la solución maximiza el valor de las inversiones tecnológicas que los centros ya han realizado. Ahora que parece que el futuro ya ha llegado y en las aulas de algunos centros de formación los ordenadores substituirán a los libros, aplicaciones como Faronics Insight van a ser cada vez más necesarias. Ello se debe a que admiten una gestión de las aulas y un aprovechamiento de los recursos que los ordenadores permiten según los intereses pedagógicos que los profesores quieran llevar a la práctica en cada una de sus asignaturas, señala Maria Toral, Product manager de Insight en Qualiteasy Internet Solutions S.L.
Entre el gran abanico de funcionalidades de esta herramienta caben destacar:
* Permite a los alumnos compartir su pantalla con el profesor
* Permite mostrar la pantalla del alumno a otros alumnos
* Control de acceso a las aplicaciones y websites
* Los alumnos pueden interactuar con el profesor en clase a través del Insight Chat
* Limitaciones a la navegación
* Limitación de aplicaciones
* Preguntas/conversación con alumnos
* Control del estado de seguridad
* Controles anti-manipulación
* Aplicación de evaluaciones en tiempo real
* Disponible para sistemas Windows y Mac (gestionadas desde la consola del profesor).
* Opción de adquirir licencias corporativas
Para los centros educativos implantar un software de estas características como Faronics Insight supone también promover un ambiente de participación en el aula, donde el aprendizaje se logra a partir de la colaboración y la interacción entre alumnos y alumnos-profesor.
Qualiteasy Internet Solutions tiene acuerdos con asociaciones de centros educativos, entre las que destacan Asociación Navarra de Educación y Gestión (ANEG) y la Associació de Centres Autònoms d’Ensenyament de Barcelona (ACAE) y que se benefician de condiciones especiales para la adquisición de Insight y de toda la familia de productos de FARONICS.
http://esfaronics.ning.com/notes/Faronics_Insight,_la_mejor_herramienta_para_gestionar_aulas_de_formaci%C3%B3n
viernes, 28 de mayo de 2010
martes, 25 de mayo de 2010
Salve a su empresa del mal de la 'reunionitis'
por JOSEP GARRIGA 18/05/2010
Cuando el directivo pasa el día en citas peligra su productividad y la de los demás
¿Alguna vez ha calculado cuánto le cuesta a su empresa una reunión de casi una hora en la que sus colaboradores han estado divagando la mayor parte del tiempo? Si es usted un empresario, por favor, conéctese a esta dirección web (http://www.payscale.com/meeting-miser), introduzca los datos que le solicita el simulador y sabrá la cantidad de dinero que ha desperdiciado. Después, transcurrido un tiempo razonable, verifique cuántas de las decisiones adoptadas en esa reunión se han consumado. Si la respuesta es ninguna, multiplique por dos esa cantidad. Y ahora, vuelva a multiplicar esa cifra por el número de reuniones que celebra a la semana, al mes o al año. Y ahora sí. Piense cuántas de esas órdenes, reflexiones, consultas y opiniones compartidas se hubieran podido transmitir mediante un simple correo electrónico. ¿Ya tiene la respuesta? No lo dude: un virus muy en boga invade su empresa: el que contagia el síndrome de la reunionitis. No se preocupe, tiene curación.
Una web de EE UU calcula el dinero que se desperdicia en entrevistas
El problema no es el número de encuentros, sino su efectividadLos trabajos relacionados con el conocimiento requieren debateUna reunión bien gestionada no tiene que sobrepasar los 45 minutosPeter Drucker, tratadista austriaco y autor de varias obras sobre gestión de las organizaciones, afirmaba: "Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo no hay manera de lograr que sea productiva. Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces en la medida en que logran evitar que estas reuniones interfieran en su jornada de trabajo".Muchos directivos convocan a sus plantillas o a sus cargos intermedios por cualquier motivo y a cualquier hora, a veces sin ton ni son, sin tener presente que entorpecen la propia dinámica del trabajo y que el recurso más escaso es el tiempo de las personas. Xavier Navarro, de Navarro Consultores, de Valencia, recuerda cómo un presidente de una compañía de su región reunía a todos sus ayudantes a primera hora de la mañana para que rindieran cuentas del día anterior. En la mayoría de las ocasiones, los empleados aportaban escasas novedades y las entrevistas casi nunca resultaban fructíferas. "Esas reuniones constituían toda una lacra para la empresa y los empleados se lo tomaban como un impuesto revolucionario que habían de pagar cada mañana", explica. El año pasado, una consultora de nivel mundial también realizó una encuesta entre sus 4.000 empleados sobre cómo optimizar la jornada laboral y la conciliación con la vida familiar. La primera queja fue el exceso de reuniones.Pero no hay que alarmarse ni tomar medidas drásticas a partir de estos comentarios. Las reuniones son absolutamente necesarias porque constituyen mecanismos de coordinación fundamentales entre los distintos niveles de una empresa. Lo que no conviene es abusar de ellas. Pero ahora mismo, señala Ana Navarro, profesora de Ingeniería de la Organización de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), "evidentemente hay un exceso de las mismas". Una opinión que comparte Esther Sánchez, profesora de la Facultad de Derecho de la escuela de negocios ESADE.Algunas reuniones se celebran para acreditar un trabajo que realmente no se hace. Otras, en cambio, comentan los expertos, manifiestan ciertas dinámicas asamblearias para justificar la participación de jefes intermedios en la toma de decisiones, cuando buena parte de las veces la decisión ya ha sido tomada de antemano en otros despachos. Otras se convocan para delegar ciertas funciones pero en verdad esconden la escasa confianza hacia el personal de escalas inferiores. Y otras son una forma de ir pastoreando elementos que no funcionan correctamente. "La reunionitis evidencia pésima planificación y malos esquemas de coordinación entre los equipos de la empresa", resume Navarro.Esta profesora de la UPM ha construido su propia teoría sobre las causas de la reunionitis, que achaca a la sociedad del conocimiento. "Si tu trabajo consiste en una cadena de montaje en una empresa automovilística, cuando hemos terminado de fabricar el coche, el trabajo se da por terminado. Pero cuando estás en una página web o en un informe sobre cierto asunto, entonces se es mucho más dependiente de la opinión de la persona que lo está haciendo, porque la tarea es mucho más subjetiva. Y eso requiere mucha coordinación y, por tanto, reuniones".Sin embargo, esta conclusión no debe implicar, de ningún modo, malgastar horas de trabajo, porque la génesis del problema no radica en el número de entrevistas, sino en el cumplimiento efectivo de los objetivos acordados en ellas. Pero ojo, no convoque otra reunión para comprobar si se han ejecutado sus órdenes porque entraría en una espiral sin fin. De ahí que, como apunta Esther Sánchez, "las personas que se imponen la consecución de resultados semanales o mensuales son las que encuentran mayores distorsiones en esta cultura de la reunionitis".Los manuales de las escuelas de negocios rebosan de teorías sobre cómo organizar una reunión exitosa. Primero, el convocante tiene que preguntarse siempre por los motivos concretos del encuentro, es decir, si es imprescindible su celebración y qué objetivos persigue. A partir de ahí, plantearse si existen otras herramientas alternativas mucho más adecuadas y eficaces para alcanzarlos, como un correo electrónico o una teleconferencia. Estos mecanismos se han demostrado más rápidos y valiosos para recabar opiniones sobre informes, estrategias o decisiones adoptadas. "Las nuevas tecnologías facilitan el intercambio de información", señala Esther Sánchez.Segundo, hay que planificar a conciencia la reunión: convocar a las personas precisas e indispensables, establecer un orden del día concreto sobre los temas a discutir y marcar, sobre todo, un principio y un final, de lo contrario podría eternizarse por culpa de vagas discusiones. "A veces te dicen que va a empezar a las doce, pero no sabes cuándo acaba. Es como si la reunión durara todo el tiempo disponible hasta que la persona de más alto rango tenga que marcharse", agrega Ana Navarro. "En los países nórdicos, mucho más parcos y poco dados a estas entrevistas, se fija siempre la hora de finalización", añade Sánchez. Un dato que tener en cuenta: las reuniones de directivos no deberían exceder la mitad de su jornada laboral, y las de técnicos, el 25%.Pero la pregunta es: ¿a qué hora ha de convocarse una reunión? Lo idóneo son las primeras horas de la mañana. Si se prefiere de la tarde, pero nunca se debe interrumpir la dinámica de trabajo. "Para que una persona sea productiva tiene que trabajar de manera sostenida dos horas y media o tres", explica Sánchez. Y Xavier Navarro confirma: "La gente está mucho más fresca a primera hora". En cualquier caso, hay que tener en cuenta las características particulares de la plantilla. No es lo mismo trabajar en un entorno de personas jóvenes que en otro de mujeres casadas y con hijos, pues sus necesidades y obligaciones son diametralmente opuestas. "Hay que hablarlo con la gente", insiste la profesora de Derecho de ESADE.Nunca celebre una reunión en torno a un almuerzo, una costumbre muy enraizada en la cultura española, avezada a cerrar negocios en la sobremesa. "El almuerzo o una cena tienen que ser para celebrar algún trato, la firma de una operación. Negociar mientras estás comiendo le da un ambiente informal que podría quedar como una conversación de pasillo", advierte Xavier Navarro. "Son extraordinariamente perniciosas", añade Esther Sánchez.Y tercero, preparar la reunión, porque se demostrará insustituible si todos los que acuden a ella han seguido la misma pauta. Por ejemplo, si se abordan o discuten documentos, hay que distribuirlos entre los asistentes con suficiente antelación. Si quiere exhibir diapositivas, que sean lo más claras y concretas posibles. La exposición no debe prolongarse más de 10 minutos. Y por favor, no deje que sus empleados acudan con sus ordenadores portátiles o sus teléfonos móviles, así evitará distracciones. Esta ha sido la primera orden impartida a su flamante Gabinete por el primer ministro británico, el conservador David Cameron.Si sigue estos consejos a rajatabla, ahorrará tiempo y, particularmente, dinero. "Una reunión bien gestionada, bien planificada, con un orden del día no muy denso, se puede ventilar en media hora o tres cuartos", concluye Esther Sánchez.Sin embargo, a pesar de que estos consejos figuran en los manuales desde hace 20 años, todavía existen empresas y empresarios que incurren en los mismos errores. "Los teóricos del cambio cultural aseguran que las cosas se cambian o bien por miedo o bien por optimización. Seguramente, todos encontrarán muchos beneficios haciendo las cosas de distinta manera y obtendrán provechos tangibles. Si lo consiguen, entonces no habrá resistencia al cambio", explica Esther Sánchez."Los cambios siempre son traumáticos", sostiene Xavier Navarro. "Nosotros no vamos a una empresa con una varita mágica, sino que les proporcionamos una metodología de trabajo concreta, ciertas dinámicas organizativas que creemos que serán positivas para que incrementen su productividad".Toda una serie de recetas para combatir y neutralizar el virus de la reunionitis que Navarro define como "el abuso o mala utilización de las reuniones, siendo la consecuencia de esto la pérdida de tiempo, los costes directos e indirectos consiguientes, es decir, el coste de la oportunidad, la creencia por parte de los colaboradores de que las reuniones no sirven para nada y, por tanto, son un impedimento para obtener resultados positivos. Es decir, el efecto contrario a lo que se pretende conseguir cuando se convoca una reunión". Consejos prácticos- Preparar la reunión. El consultor Xavier Navarro recomienda primero tener un objetivo, así se evita que se cambie constantemente de tema. Una vez decidido, se determinarán los participantes, la metodología, el lugar, el momento, el papel de cada asistente, y se realizará la convocatoria formal. Es conveniente que el número de participantes no exceda de ocho. Si debe discutirse un material, se enviará a todos con cierta antelación.- Celebrar el encuentro. Generar interés en los participantes, explicándoles los motivos y los objetivos que se plantean, el orden del día y la metodología que se empleará. Hacer una breve presentación de los asistentes si no se conocen y justificar su presencia. El directivo ha de evitar las interrupciones. A cada acción tomada se le asignará un plan de acción que incluirá qué, quién y cuándo estará finalizado. Antes de acabar se realizará un balance y se fijará fecha y hora para la próxima reunión.- Evaluar resultados. Analizar y hacer autocrítica para mejorar nuestra gestión y dirección en futuras reuniones, comprobar el grado de cumplimiento de las acciones y detectar si el trabajo en equipo optimiza el individual y facilita la coordinación.
http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Salve/empresa/mal/reunionitis/elpepisoc/20100518elpepisoc_1/Tes
Cuando el directivo pasa el día en citas peligra su productividad y la de los demás
¿Alguna vez ha calculado cuánto le cuesta a su empresa una reunión de casi una hora en la que sus colaboradores han estado divagando la mayor parte del tiempo? Si es usted un empresario, por favor, conéctese a esta dirección web (http://www.payscale.com/meeting-miser), introduzca los datos que le solicita el simulador y sabrá la cantidad de dinero que ha desperdiciado. Después, transcurrido un tiempo razonable, verifique cuántas de las decisiones adoptadas en esa reunión se han consumado. Si la respuesta es ninguna, multiplique por dos esa cantidad. Y ahora, vuelva a multiplicar esa cifra por el número de reuniones que celebra a la semana, al mes o al año. Y ahora sí. Piense cuántas de esas órdenes, reflexiones, consultas y opiniones compartidas se hubieran podido transmitir mediante un simple correo electrónico. ¿Ya tiene la respuesta? No lo dude: un virus muy en boga invade su empresa: el que contagia el síndrome de la reunionitis. No se preocupe, tiene curación.
Una web de EE UU calcula el dinero que se desperdicia en entrevistas
El problema no es el número de encuentros, sino su efectividadLos trabajos relacionados con el conocimiento requieren debateUna reunión bien gestionada no tiene que sobrepasar los 45 minutosPeter Drucker, tratadista austriaco y autor de varias obras sobre gestión de las organizaciones, afirmaba: "Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo no hay manera de lograr que sea productiva. Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces en la medida en que logran evitar que estas reuniones interfieran en su jornada de trabajo".Muchos directivos convocan a sus plantillas o a sus cargos intermedios por cualquier motivo y a cualquier hora, a veces sin ton ni son, sin tener presente que entorpecen la propia dinámica del trabajo y que el recurso más escaso es el tiempo de las personas. Xavier Navarro, de Navarro Consultores, de Valencia, recuerda cómo un presidente de una compañía de su región reunía a todos sus ayudantes a primera hora de la mañana para que rindieran cuentas del día anterior. En la mayoría de las ocasiones, los empleados aportaban escasas novedades y las entrevistas casi nunca resultaban fructíferas. "Esas reuniones constituían toda una lacra para la empresa y los empleados se lo tomaban como un impuesto revolucionario que habían de pagar cada mañana", explica. El año pasado, una consultora de nivel mundial también realizó una encuesta entre sus 4.000 empleados sobre cómo optimizar la jornada laboral y la conciliación con la vida familiar. La primera queja fue el exceso de reuniones.Pero no hay que alarmarse ni tomar medidas drásticas a partir de estos comentarios. Las reuniones son absolutamente necesarias porque constituyen mecanismos de coordinación fundamentales entre los distintos niveles de una empresa. Lo que no conviene es abusar de ellas. Pero ahora mismo, señala Ana Navarro, profesora de Ingeniería de la Organización de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), "evidentemente hay un exceso de las mismas". Una opinión que comparte Esther Sánchez, profesora de la Facultad de Derecho de la escuela de negocios ESADE.Algunas reuniones se celebran para acreditar un trabajo que realmente no se hace. Otras, en cambio, comentan los expertos, manifiestan ciertas dinámicas asamblearias para justificar la participación de jefes intermedios en la toma de decisiones, cuando buena parte de las veces la decisión ya ha sido tomada de antemano en otros despachos. Otras se convocan para delegar ciertas funciones pero en verdad esconden la escasa confianza hacia el personal de escalas inferiores. Y otras son una forma de ir pastoreando elementos que no funcionan correctamente. "La reunionitis evidencia pésima planificación y malos esquemas de coordinación entre los equipos de la empresa", resume Navarro.Esta profesora de la UPM ha construido su propia teoría sobre las causas de la reunionitis, que achaca a la sociedad del conocimiento. "Si tu trabajo consiste en una cadena de montaje en una empresa automovilística, cuando hemos terminado de fabricar el coche, el trabajo se da por terminado. Pero cuando estás en una página web o en un informe sobre cierto asunto, entonces se es mucho más dependiente de la opinión de la persona que lo está haciendo, porque la tarea es mucho más subjetiva. Y eso requiere mucha coordinación y, por tanto, reuniones".Sin embargo, esta conclusión no debe implicar, de ningún modo, malgastar horas de trabajo, porque la génesis del problema no radica en el número de entrevistas, sino en el cumplimiento efectivo de los objetivos acordados en ellas. Pero ojo, no convoque otra reunión para comprobar si se han ejecutado sus órdenes porque entraría en una espiral sin fin. De ahí que, como apunta Esther Sánchez, "las personas que se imponen la consecución de resultados semanales o mensuales son las que encuentran mayores distorsiones en esta cultura de la reunionitis".Los manuales de las escuelas de negocios rebosan de teorías sobre cómo organizar una reunión exitosa. Primero, el convocante tiene que preguntarse siempre por los motivos concretos del encuentro, es decir, si es imprescindible su celebración y qué objetivos persigue. A partir de ahí, plantearse si existen otras herramientas alternativas mucho más adecuadas y eficaces para alcanzarlos, como un correo electrónico o una teleconferencia. Estos mecanismos se han demostrado más rápidos y valiosos para recabar opiniones sobre informes, estrategias o decisiones adoptadas. "Las nuevas tecnologías facilitan el intercambio de información", señala Esther Sánchez.Segundo, hay que planificar a conciencia la reunión: convocar a las personas precisas e indispensables, establecer un orden del día concreto sobre los temas a discutir y marcar, sobre todo, un principio y un final, de lo contrario podría eternizarse por culpa de vagas discusiones. "A veces te dicen que va a empezar a las doce, pero no sabes cuándo acaba. Es como si la reunión durara todo el tiempo disponible hasta que la persona de más alto rango tenga que marcharse", agrega Ana Navarro. "En los países nórdicos, mucho más parcos y poco dados a estas entrevistas, se fija siempre la hora de finalización", añade Sánchez. Un dato que tener en cuenta: las reuniones de directivos no deberían exceder la mitad de su jornada laboral, y las de técnicos, el 25%.Pero la pregunta es: ¿a qué hora ha de convocarse una reunión? Lo idóneo son las primeras horas de la mañana. Si se prefiere de la tarde, pero nunca se debe interrumpir la dinámica de trabajo. "Para que una persona sea productiva tiene que trabajar de manera sostenida dos horas y media o tres", explica Sánchez. Y Xavier Navarro confirma: "La gente está mucho más fresca a primera hora". En cualquier caso, hay que tener en cuenta las características particulares de la plantilla. No es lo mismo trabajar en un entorno de personas jóvenes que en otro de mujeres casadas y con hijos, pues sus necesidades y obligaciones son diametralmente opuestas. "Hay que hablarlo con la gente", insiste la profesora de Derecho de ESADE.Nunca celebre una reunión en torno a un almuerzo, una costumbre muy enraizada en la cultura española, avezada a cerrar negocios en la sobremesa. "El almuerzo o una cena tienen que ser para celebrar algún trato, la firma de una operación. Negociar mientras estás comiendo le da un ambiente informal que podría quedar como una conversación de pasillo", advierte Xavier Navarro. "Son extraordinariamente perniciosas", añade Esther Sánchez.Y tercero, preparar la reunión, porque se demostrará insustituible si todos los que acuden a ella han seguido la misma pauta. Por ejemplo, si se abordan o discuten documentos, hay que distribuirlos entre los asistentes con suficiente antelación. Si quiere exhibir diapositivas, que sean lo más claras y concretas posibles. La exposición no debe prolongarse más de 10 minutos. Y por favor, no deje que sus empleados acudan con sus ordenadores portátiles o sus teléfonos móviles, así evitará distracciones. Esta ha sido la primera orden impartida a su flamante Gabinete por el primer ministro británico, el conservador David Cameron.Si sigue estos consejos a rajatabla, ahorrará tiempo y, particularmente, dinero. "Una reunión bien gestionada, bien planificada, con un orden del día no muy denso, se puede ventilar en media hora o tres cuartos", concluye Esther Sánchez.Sin embargo, a pesar de que estos consejos figuran en los manuales desde hace 20 años, todavía existen empresas y empresarios que incurren en los mismos errores. "Los teóricos del cambio cultural aseguran que las cosas se cambian o bien por miedo o bien por optimización. Seguramente, todos encontrarán muchos beneficios haciendo las cosas de distinta manera y obtendrán provechos tangibles. Si lo consiguen, entonces no habrá resistencia al cambio", explica Esther Sánchez."Los cambios siempre son traumáticos", sostiene Xavier Navarro. "Nosotros no vamos a una empresa con una varita mágica, sino que les proporcionamos una metodología de trabajo concreta, ciertas dinámicas organizativas que creemos que serán positivas para que incrementen su productividad".Toda una serie de recetas para combatir y neutralizar el virus de la reunionitis que Navarro define como "el abuso o mala utilización de las reuniones, siendo la consecuencia de esto la pérdida de tiempo, los costes directos e indirectos consiguientes, es decir, el coste de la oportunidad, la creencia por parte de los colaboradores de que las reuniones no sirven para nada y, por tanto, son un impedimento para obtener resultados positivos. Es decir, el efecto contrario a lo que se pretende conseguir cuando se convoca una reunión". Consejos prácticos- Preparar la reunión. El consultor Xavier Navarro recomienda primero tener un objetivo, así se evita que se cambie constantemente de tema. Una vez decidido, se determinarán los participantes, la metodología, el lugar, el momento, el papel de cada asistente, y se realizará la convocatoria formal. Es conveniente que el número de participantes no exceda de ocho. Si debe discutirse un material, se enviará a todos con cierta antelación.- Celebrar el encuentro. Generar interés en los participantes, explicándoles los motivos y los objetivos que se plantean, el orden del día y la metodología que se empleará. Hacer una breve presentación de los asistentes si no se conocen y justificar su presencia. El directivo ha de evitar las interrupciones. A cada acción tomada se le asignará un plan de acción que incluirá qué, quién y cuándo estará finalizado. Antes de acabar se realizará un balance y se fijará fecha y hora para la próxima reunión.- Evaluar resultados. Analizar y hacer autocrítica para mejorar nuestra gestión y dirección en futuras reuniones, comprobar el grado de cumplimiento de las acciones y detectar si el trabajo en equipo optimiza el individual y facilita la coordinación.
http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Salve/empresa/mal/reunionitis/elpepisoc/20100518elpepisoc_1/Tes
lunes, 17 de mayo de 2010
martes, 4 de mayo de 2010
La Seguridad Social somete a control los descuentos sobre las cotizaciones que hacen las empresas por adelantar el pago de Incapacidad Temporal
* En caso de compensaciones indebidas se reclamará su reintegro a las empresas o al trabajador, si es responsable de cobrar una prestación que no le corresponde
23 abril 2010. La Seguridad Social va a someter a control la compensación sobre las cotizaciones, que hacen las empresas por los pagos que en concepto de Incapacidad Temporal hacen a sus trabajadores como colaboración obligatoria con la Seguridad Social, según una Resolución de la Secretaría de Estado de la Seguridad Social publicada ayer en el Boletín Oficial del Estado.
Esta actuación se denomina pago delegado pues corresponde al Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS), al Instituto Social de la Marina (ISM) y a las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales hacer frente a la baja a partir de los quince primeros días y no a las empresas que corren con el coste de la IT a su cargo hasta ese momento. Para evitar perjuicios a los trabajadores cuando caen enfermos o se accidentan, las empresas pagan la prestación de IT correspondiente y luego lo descuentan de sus cotizaciones.
Hasta la fecha se ejercía un control de gestión sobre los importes compensados, pero no estaban definidos los plazos ni el procedimiento. Es decir, la Tesorería General de la Seguridad Social (TGSS) comprobaba que las deducciones practicadas en las cotizaciones se correspondían con los importes correspondientes a las bajas por IT únicamente cuando se le comunicaban compensaciones indebidas. Sin embargo, no había establecido ningún procedimiento "que permita asegurar una homogeneidad en la reclamación de los importes indebidamente compensados en concepto de pago delegado por IT que realizan las empresas".
La resolución publicada ayer en el BOE establece el procedimiento para que el INSS, el ISM y las mutuas ejerzan este control y verificación sobre la compensación por pago delegado, así como su ulterior reclamación.
A partir de ahora la Tesorería General de la Seguridad Social remitirá al INSS, ISM y mutuas la información y éstas comprobarán "si existe coincidencia entre las compensaciones que realicen sus empresas protegidas por pago delgado de IT y la información referente tanto a las bajas médicas como a la duración y cuantía de los procesos de IT de los trabajadores de las indicadas empresas en ese periodo". Esto servirá para determinar si es adecuada la compensación realizada o hay diferencias que deban ser reintegradas. La Seguridad Social establece un plazo de treinta días para realizar este procedimiento de comprobación desde la fecha en que INSS, ISM y mutuas reciben la información y en un plazo de diez días más deberán comunicar a la TGSS si aprecian diferencias imputables a actuaciones de las empresas. La Tesorería se encargará de remitir las correspondientes reclamaciones de deuda.
Las empresas pueden impugnar las reclamaciones que reciban de la TGSS y el Instituto Nacional de la Seguridad Social, el ISM y las mutuas deberán contestar en veinte días, una vez que hayan recibido la reclamación.
En caso de que, por causa no imputable a la empresa, un trabajador esté recibiendo la prestación por IT de forma indebida se exigirá el reintegro de la misma al trabajador.
Desde ayer, fecha de la publicación de la Resolución en el BOE, INSS, ISM y mutuas disponen de treinta días para comunicar a la Tesorería "el historial de deficiencias existentes por compensaciones indebidas o inexactas" de sus empresas protegidas y que deban ser reintegradas.
La Tesorería General de la Seguridad Social realizará cruces de datos periódicos entre sus bases de datos de recaudación y las de prestación por Incapacidad Temporal del INSS.
http://www.tt.mtas.es/periodico/seguridadsocial/201004/SS20100423.htm
23 abril 2010. La Seguridad Social va a someter a control la compensación sobre las cotizaciones, que hacen las empresas por los pagos que en concepto de Incapacidad Temporal hacen a sus trabajadores como colaboración obligatoria con la Seguridad Social, según una Resolución de la Secretaría de Estado de la Seguridad Social publicada ayer en el Boletín Oficial del Estado.
Esta actuación se denomina pago delegado pues corresponde al Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS), al Instituto Social de la Marina (ISM) y a las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales hacer frente a la baja a partir de los quince primeros días y no a las empresas que corren con el coste de la IT a su cargo hasta ese momento. Para evitar perjuicios a los trabajadores cuando caen enfermos o se accidentan, las empresas pagan la prestación de IT correspondiente y luego lo descuentan de sus cotizaciones.
Hasta la fecha se ejercía un control de gestión sobre los importes compensados, pero no estaban definidos los plazos ni el procedimiento. Es decir, la Tesorería General de la Seguridad Social (TGSS) comprobaba que las deducciones practicadas en las cotizaciones se correspondían con los importes correspondientes a las bajas por IT únicamente cuando se le comunicaban compensaciones indebidas. Sin embargo, no había establecido ningún procedimiento "que permita asegurar una homogeneidad en la reclamación de los importes indebidamente compensados en concepto de pago delegado por IT que realizan las empresas".
La resolución publicada ayer en el BOE establece el procedimiento para que el INSS, el ISM y las mutuas ejerzan este control y verificación sobre la compensación por pago delegado, así como su ulterior reclamación.
A partir de ahora la Tesorería General de la Seguridad Social remitirá al INSS, ISM y mutuas la información y éstas comprobarán "si existe coincidencia entre las compensaciones que realicen sus empresas protegidas por pago delgado de IT y la información referente tanto a las bajas médicas como a la duración y cuantía de los procesos de IT de los trabajadores de las indicadas empresas en ese periodo". Esto servirá para determinar si es adecuada la compensación realizada o hay diferencias que deban ser reintegradas. La Seguridad Social establece un plazo de treinta días para realizar este procedimiento de comprobación desde la fecha en que INSS, ISM y mutuas reciben la información y en un plazo de diez días más deberán comunicar a la TGSS si aprecian diferencias imputables a actuaciones de las empresas. La Tesorería se encargará de remitir las correspondientes reclamaciones de deuda.
Las empresas pueden impugnar las reclamaciones que reciban de la TGSS y el Instituto Nacional de la Seguridad Social, el ISM y las mutuas deberán contestar en veinte días, una vez que hayan recibido la reclamación.
En caso de que, por causa no imputable a la empresa, un trabajador esté recibiendo la prestación por IT de forma indebida se exigirá el reintegro de la misma al trabajador.
Desde ayer, fecha de la publicación de la Resolución en el BOE, INSS, ISM y mutuas disponen de treinta días para comunicar a la Tesorería "el historial de deficiencias existentes por compensaciones indebidas o inexactas" de sus empresas protegidas y que deban ser reintegradas.
La Tesorería General de la Seguridad Social realizará cruces de datos periódicos entre sus bases de datos de recaudación y las de prestación por Incapacidad Temporal del INSS.
http://www.tt.mtas.es/periodico/seguridadsocial/201004/SS20100423.htm
La Seguridad Social aumentará el control de los procesos de enfermedades ligadas al trabajo de 30.000 a más de 300.000
* A partir del próximo semestre entra en vigor esta nueva comunicación de enfermedades ligadas al trabajo
* Se presenta un estudio comparativo de las pensiones de incapacidad en España y en el norte de Europa
* El sistema de bonus por baja siniestralidad, fundamental como estrategia pactada entre empresarios y trabajadores para la mejora de las condiciones de trabajo
27 abril 2010. "Vamos a pasar de controlar 30.000 procesos de Enfermedades Profesionales en la actualidad a más de 300.000 procesos por enfermedades del trabajo" Con estas palabras ha resumido Octavio Granado, secretario de Estado de la Seguridad Social, la nueva comunicación de enfermedades y accidentes ligados al trabajo y que están fuera de la clasificación regulada hasta la fecha y que contemplaba el Accidente de Trabajo y la Enfermedad Profesional.
En rueda de prensa previa a la jornada de conferencias en materia de salud laboral y prevención de riesgos, el responsable de la Seguridad Social ha explicado que la nueva clasificación registra aquellas enfermedades que no están en el actual catálogo de Enfermedades Profesionales pero que están conectadas directamente con la actividad laboral y cuya causa es el ejercicio de la misma, y que tienen el mismo grado de protección que el Accidente de Trabajo. Granado ha señalado que "este sistema de comunicación de enfermedades del trabajo es probablemente pionero en el mundo" y ha destacado la importancia del sistema de comunicación de Enfermedades Profesionales implantado hace cuatro años en la Seguridad Social española y que ha sido catalogado por EUROSTAT como el mejor de Europa.
Comparación de incapacidad laboral entre España y Europa
A continuación, Octavio Granado ha presentado un estudio que recoge las conclusiones del seguimiento de la morbilidad y de las causas de concesión de pensiones de incapacidad por enfermedad común, comparando las causas por las que los trabajadores españoles originan en mayor proporción pensiones de incapacidad de la Seguridad Social con los datos de aquellos países europeos que disponen de sistemas estadísticos avanzados, con el fin de conocer en qué los servicios de salud ayudan a mejorar el nivel de salud de los trabajadores y en qué cuestiones se está fallando.
El resultado, según el secretario de Estado, es que España está en una óptima situación en relación con los países del norte de Europa en cuanto a determinada clase de enfermedades como las psicosociales, a lo que contribuyen circunstancias como "un mayor número de horas de sol o la dieta mediterránea" y sin embargo, "estamos peor situados en otro tipo de riesgos, fundamentalmente, en los procesos tumorales y en cuanto a los riesgos músculo-esqueléticos". Este tipo de patologías son las más frecuentes en España y en las que menos se ha progresado, "sabemos qué tipo de padecimiento tenemos, qué tipo de problemas plantea realizar trabajos continuados en determinadas posiciones y sin embargo mantenemos los mismos problemas de salud, enfermedad, bajas laborales, etcétera, que teníamos hace 20 años".
Bonus por baja siniestralidad
Por último, Octavio Granado se ha referido al reciente decreto aprobado por el Consejo de Ministros a propuesta del Ministerio de Trabajo e Inmigración, que pone en marcha el proceso de certificación del llamado bonus en las cuotas de contingencias profesionales de la Seguridad Social y que supone la entrega a las empresas de una determinada cantidad de dinero cuando acreditan mejor porcentaje en cuanto a la siniestralidad laboral y mantienen una serie de procesos de prevención de riesgos pactados entre los empresarios y los trabajadores que les permite disminuir la siniestralidad laboral en sus empresas.
Granado señala que las empresas van a tener derecho a recibir una parte porcentual, una devolución de las cuotas de la Seguridad Social, pequeña en principio pero que podrá tener un desarrollo en los próximos años si se considera que esta iniciativa tiene efectos positivos. En la práctica es un proceso de riesgos compartidos, es decir, "las empresas hacen una inversión para mejorar las condiciones de salud y seguridad de los trabajadores, con ello disminuye la siniestralidad laboral y entonces lo lógico es que la reducción de los costes de la siniestralidad laboral se traslade a las empresas". Según el secretario de Estado de la Seguridad Social "aspiramos a que el bonus sea el elemento central de una estrategia pactada entre empresarios y trabajadores de mejora de las condiciones de trabajo en las empresas españolas". El real decreto aprobado podrá rebajar hasta un 10% las cotizaciones por contingencias profesionales y supondrá la devolución de unos 130 millones de euros este año.
Finalmente, Octavio Granado ha concluido con la siguiente reflexión en el sistema español de protección social se invierte muy poco en prevención y demasiado en paliar esa falta de prevención "se trata -añade- de invertir esa tendencia y gastar más dinero en prevenir Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales, gracias a los ahorros que vayamos consiguiendo a través de la prevención".
http://www.tt.mtas.es/periodico/seguridadsocial/201004/SS20100427_3.htm
* Se presenta un estudio comparativo de las pensiones de incapacidad en España y en el norte de Europa
* El sistema de bonus por baja siniestralidad, fundamental como estrategia pactada entre empresarios y trabajadores para la mejora de las condiciones de trabajo
27 abril 2010. "Vamos a pasar de controlar 30.000 procesos de Enfermedades Profesionales en la actualidad a más de 300.000 procesos por enfermedades del trabajo" Con estas palabras ha resumido Octavio Granado, secretario de Estado de la Seguridad Social, la nueva comunicación de enfermedades y accidentes ligados al trabajo y que están fuera de la clasificación regulada hasta la fecha y que contemplaba el Accidente de Trabajo y la Enfermedad Profesional.
En rueda de prensa previa a la jornada de conferencias en materia de salud laboral y prevención de riesgos, el responsable de la Seguridad Social ha explicado que la nueva clasificación registra aquellas enfermedades que no están en el actual catálogo de Enfermedades Profesionales pero que están conectadas directamente con la actividad laboral y cuya causa es el ejercicio de la misma, y que tienen el mismo grado de protección que el Accidente de Trabajo. Granado ha señalado que "este sistema de comunicación de enfermedades del trabajo es probablemente pionero en el mundo" y ha destacado la importancia del sistema de comunicación de Enfermedades Profesionales implantado hace cuatro años en la Seguridad Social española y que ha sido catalogado por EUROSTAT como el mejor de Europa.
Comparación de incapacidad laboral entre España y Europa
A continuación, Octavio Granado ha presentado un estudio que recoge las conclusiones del seguimiento de la morbilidad y de las causas de concesión de pensiones de incapacidad por enfermedad común, comparando las causas por las que los trabajadores españoles originan en mayor proporción pensiones de incapacidad de la Seguridad Social con los datos de aquellos países europeos que disponen de sistemas estadísticos avanzados, con el fin de conocer en qué los servicios de salud ayudan a mejorar el nivel de salud de los trabajadores y en qué cuestiones se está fallando.
El resultado, según el secretario de Estado, es que España está en una óptima situación en relación con los países del norte de Europa en cuanto a determinada clase de enfermedades como las psicosociales, a lo que contribuyen circunstancias como "un mayor número de horas de sol o la dieta mediterránea" y sin embargo, "estamos peor situados en otro tipo de riesgos, fundamentalmente, en los procesos tumorales y en cuanto a los riesgos músculo-esqueléticos". Este tipo de patologías son las más frecuentes en España y en las que menos se ha progresado, "sabemos qué tipo de padecimiento tenemos, qué tipo de problemas plantea realizar trabajos continuados en determinadas posiciones y sin embargo mantenemos los mismos problemas de salud, enfermedad, bajas laborales, etcétera, que teníamos hace 20 años".
Bonus por baja siniestralidad
Por último, Octavio Granado se ha referido al reciente decreto aprobado por el Consejo de Ministros a propuesta del Ministerio de Trabajo e Inmigración, que pone en marcha el proceso de certificación del llamado bonus en las cuotas de contingencias profesionales de la Seguridad Social y que supone la entrega a las empresas de una determinada cantidad de dinero cuando acreditan mejor porcentaje en cuanto a la siniestralidad laboral y mantienen una serie de procesos de prevención de riesgos pactados entre los empresarios y los trabajadores que les permite disminuir la siniestralidad laboral en sus empresas.
Granado señala que las empresas van a tener derecho a recibir una parte porcentual, una devolución de las cuotas de la Seguridad Social, pequeña en principio pero que podrá tener un desarrollo en los próximos años si se considera que esta iniciativa tiene efectos positivos. En la práctica es un proceso de riesgos compartidos, es decir, "las empresas hacen una inversión para mejorar las condiciones de salud y seguridad de los trabajadores, con ello disminuye la siniestralidad laboral y entonces lo lógico es que la reducción de los costes de la siniestralidad laboral se traslade a las empresas". Según el secretario de Estado de la Seguridad Social "aspiramos a que el bonus sea el elemento central de una estrategia pactada entre empresarios y trabajadores de mejora de las condiciones de trabajo en las empresas españolas". El real decreto aprobado podrá rebajar hasta un 10% las cotizaciones por contingencias profesionales y supondrá la devolución de unos 130 millones de euros este año.
Finalmente, Octavio Granado ha concluido con la siguiente reflexión en el sistema español de protección social se invierte muy poco en prevención y demasiado en paliar esa falta de prevención "se trata -añade- de invertir esa tendencia y gastar más dinero en prevenir Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales, gracias a los ahorros que vayamos consiguiendo a través de la prevención".
http://www.tt.mtas.es/periodico/seguridadsocial/201004/SS20100427_3.htm
martes, 27 de abril de 2010
Si quiere encontrar nuevo empleo, no tenga miedo a cambiar su currículum
Es usted uno de los directivos que, después de entregar parte de su vida a la empresa, ha sido despedido? Pues no se deprima, porque esto no hará más que perjudicarle. Al menos eso es lo que piensan los expertos, ya que aquéllos que adoptan una actitud negativa frente a su situación tienen más dificultades para encontrar otro empleo.
Pero, entonces, ¿cuáles son las claves para encontrar un nuevo puesto de trabajo? Hay muchas teorías al respecto y muchas posibilidades frustradas, por eso elEconomista ha querido contrastar las opiniones reales de ejecutivos que, por diversos motivos, perdieron su empleo y que ahora están en proceso avanzado de selección, a punto de firmar por otra empresa, o se acaban de incorporar a un nuevo destino.
Sin embargo, y por expreso deseo de estos ejecutivos, con el objetivo de preservar de forma prudente su anonimato, hemos omitido tanto sus apellidos como el nombre de las empresas que les despidieron o las que están a punto de contratarles.
Cierto resquemor
Raúl D. está nervioso. Acababa de tener una entrevista con el director general de la nueva empresa que le pretende y esta misma semana le dicen si le contratan o no.
Licenciado en empresariales y experto en marketing fue despedido en diciembre pasado de una importante multinacional relacionada con el negocio de los automóviles, donde dirigió logística, distribución y administración de ventas durante más de siete años. La razón que le dieron para mandarle al paro fue que debían ahorrar en salarios para hacer frente a la crisis.
Este directivo confiesa que aunque, cuando le cesaron, ya llevaba una temporada pensando en cambiar de trabajo, el despido le cayó como un jarro inesperado de agua fría y por eso sintió cierto resquemor hacia su empresa. "Aún así, acepté la nueva situación y negocié una salida digna".
Acciones clave
"Una de las cosas más importantes", prosigue, "cuando te enfrentas a una situación tan crítica es no actuar como un pollo sin cabeza, mandando currículos 'a troche y moche' sin sentido. Hay que pararse a pensar y hacer un autonálisis antes de tomar ninguna decisión que luego podamos lamentar".
A Raúl D le vino muy bien que su perfil profesional fuera generalista, ser una persona positiva y, sobre todo, modificar su curriculum hasta el punto de reinventarse. "Yo reestructuré mi curriculum y lo reorienté en función del nuevo puesto al que quería concurrir. Otra estrategia que aconsejo emplear a quienes se encuentren en esta situación es que intenten resumir su perfil profesional a seis líneas de texto que son, ante la avalancha de candidatos, lo que van a leer de nosotros aquéllos que estén interesados en contratarnos".
Además, Raúl D. recomienda hacer todos los cursos de reciclaje que se pueda, (ahora le quiere contratar una gran cadena de distribución que quiere implantar un nuevo modelo de gestión que Raúl coordinaría), cuidar mucho los contactos, acudir a talleres y desayunos con directivos, utilizar las redes sociales y también los canales de empleo online tipo infojobs, infoempleo, etcétera.
Consultoras
En todo caso, hay directivos que, dentro del revés personal y profesional que supone perder el empleo, tienen la suerte de que su ex-empresa les paga una consultoría de recolocación, que les ayuda a reubicarse en el mercado laboral.
Una de las más exitosas es Creade, perteneciente al grupo Adecco, que, al contrario de lo que pueda pensarse, no busca trabajo propiamente dicho, sino que ayuda al directivo a que lo encuentre, muchas veces enseñándole a desarrollar habilidades ocultas y, desde luego, reorientando su profesión si es posible.
Otro fenómeno interesante que se está dando en la búsqueda de empleo es el llamado "mercado oculto", que utilizan algunas empresas para, mediante el boca a boca, ahorrarse los costes de un head hunter o de las empresas intermediarias.
Julián P. trabajaba en otra multinacional, ésta de diagnóstico médico, que le sacó tarjeta roja el pasado mes de septiembre, porque su compañía fue adquirida por un grupo más grande y se duplicaban puestos de trabajo.
"Yo me había incorporado a la empresa 14 meses antes y me tocó salir. Al principio, no me lo creía. Me habían fichado ellos, estaba cumpliendo objetivos y me despedían sin más".
Al shock, al menos, le aplicaron cierto bálsamo emocional, puesto que fue el propio director de la delegación quien se entrevistó con él para darle la mala noticia, pero esto no es algo que ocurra habitualmente.
A pesar de todo, se juró a sí mismo no venirse abajo y trató de reinventarse, aún a sabiendas de que el sector en el que se movía es muy endogámico y difícil salir de él.
Ahora acaba de ficharlo una empresa familiar, tambien farmacéutica, como director comercial y de marketing. Pero Julián P., al contrario que otros, no estaba dispuesto a aceptar menos salario. "He recibido ofertas con un sueldo hasta un 40% menor al que percibía, pero recomiendo al candidato posicionarse en su nivel salarial y no tirar los precios".
Salario
Adecco Profesional, en una guía en la que se han recopilado las pautas y consejos para ayudar a encontrar trabajo, aconseja que si le preguntan qué salario tiene en mente, "es mejor no dar una cifra exacta en la medida de lo posible, a fin de no infra o sobrevalorarse".
Afortunadamente, Julián P. ha conseguido mantener su poder adquisitivo anterior. "Me había puesto como límite este mes de abril para encontrar otro trabajo y si no lo hubiera conseguido, tenía preparado poner en marcha un plan B: crear mi propia compañía de distribución de material médico".
Para llevar a cabo este plan es indispensable contar con una buena agenda de contactos y no esperar mucho para hacer uso de ella. "Yo estaba trabajando paralelamente las dos opciones", concluye.
Con respecto al salario, el que no ha corrido la misma suerte es Xavier R. Acaba de incorporarse a su nuevo trabajo; eso sí, ha tenido que renunciar a un 40% de su anterior sueldo. Casado y con dos hijos menores, "eso o nada", dice resignado.
A Xavier, que trabajaba en una promotora inmobiliaria donde era adjunto a la gerencia, le pilló la crisis de lleno. El impacto inicial le dejó totalmente K.O. "Era una empresa pequeña, de 16 personas, y al final con la reestructuración se quedaron los cinco familiares que trabajaban en ella".
Nuevos conocimientos
Xavier R. lo vivió como un palo, no sólo porque llevara nueve años en la empresa, sino porque jamás había estado en paro. "Lo más fácil hubiera sido buscar trabajo dentro del sector, pero opté por refundarme de nuevo: hice algunos cursos de SAP, inglés, contabilidad financiera... y he encontrado trabajo como director financiero de una compañía de importación y exportación. Por eso recomiendo a todo el mundo estudiar mucho y sobre todo cuidar su cartera de contactos".
"Las redes sociales y los buscadores online ayudan mucho, pero lo más eficaz es contar con el apoyo de una consultora que te oriente, y no olvidar que estamos en otro mundo económico, los margenes de las compañías son muy pequeños y se vende la mitad. No queda otra opción", asegura finalmente Xavier R.
http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/2070168/04/10/Si-quiere-encontrar-nuevo-empleo-no-tenga-miedo-a-cambiar-su-curriculum.html
Pero, entonces, ¿cuáles son las claves para encontrar un nuevo puesto de trabajo? Hay muchas teorías al respecto y muchas posibilidades frustradas, por eso elEconomista ha querido contrastar las opiniones reales de ejecutivos que, por diversos motivos, perdieron su empleo y que ahora están en proceso avanzado de selección, a punto de firmar por otra empresa, o se acaban de incorporar a un nuevo destino.
Sin embargo, y por expreso deseo de estos ejecutivos, con el objetivo de preservar de forma prudente su anonimato, hemos omitido tanto sus apellidos como el nombre de las empresas que les despidieron o las que están a punto de contratarles.
Cierto resquemor
Raúl D. está nervioso. Acababa de tener una entrevista con el director general de la nueva empresa que le pretende y esta misma semana le dicen si le contratan o no.
Licenciado en empresariales y experto en marketing fue despedido en diciembre pasado de una importante multinacional relacionada con el negocio de los automóviles, donde dirigió logística, distribución y administración de ventas durante más de siete años. La razón que le dieron para mandarle al paro fue que debían ahorrar en salarios para hacer frente a la crisis.
Este directivo confiesa que aunque, cuando le cesaron, ya llevaba una temporada pensando en cambiar de trabajo, el despido le cayó como un jarro inesperado de agua fría y por eso sintió cierto resquemor hacia su empresa. "Aún así, acepté la nueva situación y negocié una salida digna".
Acciones clave
"Una de las cosas más importantes", prosigue, "cuando te enfrentas a una situación tan crítica es no actuar como un pollo sin cabeza, mandando currículos 'a troche y moche' sin sentido. Hay que pararse a pensar y hacer un autonálisis antes de tomar ninguna decisión que luego podamos lamentar".
A Raúl D le vino muy bien que su perfil profesional fuera generalista, ser una persona positiva y, sobre todo, modificar su curriculum hasta el punto de reinventarse. "Yo reestructuré mi curriculum y lo reorienté en función del nuevo puesto al que quería concurrir. Otra estrategia que aconsejo emplear a quienes se encuentren en esta situación es que intenten resumir su perfil profesional a seis líneas de texto que son, ante la avalancha de candidatos, lo que van a leer de nosotros aquéllos que estén interesados en contratarnos".
Además, Raúl D. recomienda hacer todos los cursos de reciclaje que se pueda, (ahora le quiere contratar una gran cadena de distribución que quiere implantar un nuevo modelo de gestión que Raúl coordinaría), cuidar mucho los contactos, acudir a talleres y desayunos con directivos, utilizar las redes sociales y también los canales de empleo online tipo infojobs, infoempleo, etcétera.
Consultoras
En todo caso, hay directivos que, dentro del revés personal y profesional que supone perder el empleo, tienen la suerte de que su ex-empresa les paga una consultoría de recolocación, que les ayuda a reubicarse en el mercado laboral.
Una de las más exitosas es Creade, perteneciente al grupo Adecco, que, al contrario de lo que pueda pensarse, no busca trabajo propiamente dicho, sino que ayuda al directivo a que lo encuentre, muchas veces enseñándole a desarrollar habilidades ocultas y, desde luego, reorientando su profesión si es posible.
Otro fenómeno interesante que se está dando en la búsqueda de empleo es el llamado "mercado oculto", que utilizan algunas empresas para, mediante el boca a boca, ahorrarse los costes de un head hunter o de las empresas intermediarias.
Julián P. trabajaba en otra multinacional, ésta de diagnóstico médico, que le sacó tarjeta roja el pasado mes de septiembre, porque su compañía fue adquirida por un grupo más grande y se duplicaban puestos de trabajo.
"Yo me había incorporado a la empresa 14 meses antes y me tocó salir. Al principio, no me lo creía. Me habían fichado ellos, estaba cumpliendo objetivos y me despedían sin más".
Al shock, al menos, le aplicaron cierto bálsamo emocional, puesto que fue el propio director de la delegación quien se entrevistó con él para darle la mala noticia, pero esto no es algo que ocurra habitualmente.
A pesar de todo, se juró a sí mismo no venirse abajo y trató de reinventarse, aún a sabiendas de que el sector en el que se movía es muy endogámico y difícil salir de él.
Ahora acaba de ficharlo una empresa familiar, tambien farmacéutica, como director comercial y de marketing. Pero Julián P., al contrario que otros, no estaba dispuesto a aceptar menos salario. "He recibido ofertas con un sueldo hasta un 40% menor al que percibía, pero recomiendo al candidato posicionarse en su nivel salarial y no tirar los precios".
Salario
Adecco Profesional, en una guía en la que se han recopilado las pautas y consejos para ayudar a encontrar trabajo, aconseja que si le preguntan qué salario tiene en mente, "es mejor no dar una cifra exacta en la medida de lo posible, a fin de no infra o sobrevalorarse".
Afortunadamente, Julián P. ha conseguido mantener su poder adquisitivo anterior. "Me había puesto como límite este mes de abril para encontrar otro trabajo y si no lo hubiera conseguido, tenía preparado poner en marcha un plan B: crear mi propia compañía de distribución de material médico".
Para llevar a cabo este plan es indispensable contar con una buena agenda de contactos y no esperar mucho para hacer uso de ella. "Yo estaba trabajando paralelamente las dos opciones", concluye.
Con respecto al salario, el que no ha corrido la misma suerte es Xavier R. Acaba de incorporarse a su nuevo trabajo; eso sí, ha tenido que renunciar a un 40% de su anterior sueldo. Casado y con dos hijos menores, "eso o nada", dice resignado.
A Xavier, que trabajaba en una promotora inmobiliaria donde era adjunto a la gerencia, le pilló la crisis de lleno. El impacto inicial le dejó totalmente K.O. "Era una empresa pequeña, de 16 personas, y al final con la reestructuración se quedaron los cinco familiares que trabajaban en ella".
Nuevos conocimientos
Xavier R. lo vivió como un palo, no sólo porque llevara nueve años en la empresa, sino porque jamás había estado en paro. "Lo más fácil hubiera sido buscar trabajo dentro del sector, pero opté por refundarme de nuevo: hice algunos cursos de SAP, inglés, contabilidad financiera... y he encontrado trabajo como director financiero de una compañía de importación y exportación. Por eso recomiendo a todo el mundo estudiar mucho y sobre todo cuidar su cartera de contactos".
"Las redes sociales y los buscadores online ayudan mucho, pero lo más eficaz es contar con el apoyo de una consultora que te oriente, y no olvidar que estamos en otro mundo económico, los margenes de las compañías son muy pequeños y se vende la mitad. No queda otra opción", asegura finalmente Xavier R.
http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/2070168/04/10/Si-quiere-encontrar-nuevo-empleo-no-tenga-miedo-a-cambiar-su-curriculum.html
jueves, 1 de abril de 2010
Cómo cotizar en el mercado de talento
Los métodos de reclutamiento están cambiando. Con la tecnología son más abiertos y proactivos. La colaboración es uno de los puntos fuertes y la opinión del que va a ser el jefe directo o un compañero, un ejemplo a tener en cuenta.
No se puede negar que desde hace unos años, la nuevas tecnologías han acelerado y fomentado los cambios en el área de selección de profesionales.
La búsqueda de talento es la misión más importante y difícil de cualquier empresa, por eso, siempre se ha cuidado mucho y se ha incorporado cualquier mejora. Para Elena Méndez Díaz-Villabella, profesora de IE Business School, "todas las posibilidades de las herramientas 2.0 han reorientado las búsquedas. La libre circulación de información –de las compañías y de los profesionales– a través de la Red ha abierto los procesos y ha reducido las distancias entre candidatos, compañías y empresas mediadoras, como las firmas de cazatalentos".
Juan Alonso, socio de Michael Page, contextualiza el reclutamiento con el periodo de crisis que atravesamos y destaca que "la elección de empleados se está realizando de forma más meticulosa. El rastreo del mercado es más profundo. Se involucra a más personas en el proceso de selección y la verificación de referencias de los candidatos finalistas –muchas en la Red– es más exhaustiva".
Por tanto, hoy la presencia en la Red es fundamental. Según datos de Xing, las redes profesionales intervienen en el 80% de los procesos de selección que realizan los headhunters. "Aquellos candidatos que no tengan una identidad virtual están perdiendo muchas oportunidades, recursos e ideas. Incluso se podría afirmar que si no tienen esa presencia en la Red, no existen para muchas compañías. Son invisibles", asegura Marta Romo, socia de la consultora Innopersonas.
Presencia en la Red
Aún hay cierta reticencia a formar parte de las redes profesionales. Según Daniel Pérez, director general de Xing, "en España, dependiendo del sector, sólo el 20% de los profesionales está dado de alta en este tipo de comunidades". La cuestión que hay que cuidar es cómo crear y desarrollar una identidad virtual. No existen reglas escritas y no hay que olvidar que aún estamos en una fase de aprendizaje.
No obstante, para Alberto Blanco, director de Grupo Actual, "el punto esencial es la coherencia entre lo que somos y la imagen que queremos proyectar. Si en los currículos tradicionales este factor es importante, en los online lo es aún más. Un currículo online además de recoger los datos que una persona cuelga de sí misma, contiene la información resultante de la interacción con los demás".
Para los expertos, toda esta información facilita una imagen de cuáles son las competencias y habilidades de un profesional y a la vez deja ver cuál es su forma de trabajar. Esto puede resultar muy positivo, sobre todo para mandos medios o profesionales autónomos.
Para bien o para mal, la presencia en Internet nos hace visibles y "eso hace más difícil proyectar una imagen de nosotros diferente de lo que realmente somos", comenta Blanco. Daniel Pérez apunta que "la mayoría de los trabajadores que recurre a las redes profesionales tiene claro su objetivo, hacen un buen uso y cuidan lo que cuelgan y con quién se relacionan".
Nuevas oportunidades
En este panorama en el que empieza a reinar la colaboración se abren paso nuevas fórmulas para encontrar talento y un lugar en el que trabajar y crecer profesionalmente. Méndez destaca la aparición de bolsas de trabajo independientes: "Son comunidades online en las que empresas y profesionales se inscriben de forma libre para cubrir un puesto temporal o por obra. Una vez finalizado el contrato, ambas partes valoran la relación".
Por su parte, Romo señala que "una tendencia en auge en este sector es ampliar las fuentes de reclutamiento, buscando candidatos a través de procesos de crowdsourcing". Este término hace referencia a una forma de trabajar que pide la participación masiva de voluntarios para la realización de una tarea o la búsqueda de una solución a una cuestión concreta. "Su punto de partida es que fuera de la empresa puede haber tanto o más talento que dentro. Por eso, cuando surge un problema o un nuevo reto, en vez de encargárselo a alguien de la compañía o externalizarlo en una firma especializada, lo trasladan a la Red. Se abre así un concurso de ideas y un foro de discusión que, además de brindarles una solución, se convierte en una interesante fuente de identificación de talento. Empresas como Boeing, Dupont o Procter & Gamble ya la han usado con buenos resultados", comenta Romo.
Entrevistas en colaboración
Por mucho que se rastreen las referencias y aptitudes de un profesional, acertar en la elección de la persona más adecuada es muy difícil. A veces, la lejanía y desconocimiento de la realidad del puesto que se quiere cubrir por parte de los responsables de selección la hace más complicada. Por eso, hay empresas que para determinados puestos, y cuando los posibles candidatos se han reducido a dos o tres, cuentan en la entrevista presencial con la participación del que va ser el jefe directo o de algún miembro del equipo en el que va a integrarse.
Lee Cockerell, que fue vicepresidente ejecutivo de Walt Disney World, cuenta en su libro Ponga magia en su empresa que "se implantó un sistema para que algunos de los empleados que tratan directamente con el público pudieran entrevistar a candidatos para puestos directivos. Estos profesionales hacían preguntas agudas, inteligentes y no sólo sobre asuntos evidentes como planificación y experiencia, sino sobre cuestiones importantes, como la disposición de los candidatos a trabajar codo con codo con el resto de empleados, su disponibilidad y a quién implicarían en la toma de decisiones".
En Leroy Merlin España el rol de manager (cualquier profesional que tiene un equipo a su cargo, ya sea directivo o responsable de una sección) es fundamental como creador, animador y líder de su grupo. Laura Palacios, directora de planificación y selección de la firma, explica que "la construcción del equipo es el centro de la misión del jefe. Por eso, participan activamente en el proceso de elección, para garantizar la adecuación de los perfiles de los candidatos a las necesidades reales del puesto y acompañándoles siempre desde el área de recursos humanos para garantizar la calidad y el éxito".
Cisco España es otra de las compañías que, en una fase del proceso de selección, apuesta por la participación del director de línea de trabajo e incluso, en ocasiones, de otros compañeros del equipo. Elvira Alcalá, directora de recursos humanos en Cisco, dice que "es un procedimiento habitual en la compañía. De hecho, dentro de la política de reclutamiento tenemos el denominado Amazing People, en el que son los empleados los que proponen a candidatos externos y colaboran con la corporación en una decisión tan relevante". De este modo se premia económicamente al trabajador que ha recomendado a una persona si, finalmente, ésta resulta seleccionada.
Lotfi El-Ghandouri, fundador de Creative Society, destaca que "lo relevante es que las preguntas que puede plantear el futuro jefe directo o un compañero se centran más en la parte técnica y operativa del desempeño, a la vez que dejan ver las habilidades y competencias que configuran la forma de trabajar y comportarse del candidato".
Para Méndez, este tipo de procesos son muy completos. "Obviamente aportan mucho valor, pero lo más interesante es que tienen muchas lecturas, todas positivas, para la empresa, para el candidato y para el empleado que ya forma parte de la firma". Añade que como empresa y, en concreto, para el equipo responsable de selección, "optar por esta fórmula quiere decir que se atreven a aceptar la opinión de otras personas". Además, con una elección consensuada y respaldada la compañía reduce los riesgos de equivocarse, que a la larga se traduce en ahorro de costes.
Para el profesional que está buscando empleo, "estas entrevistas reflejan la seriedad que la firma concede a la selección de talento, reforzado la imagen de ésta", comenta Méndez.
Asimismo, El-Ghandouri, considera que "los empleados que han sido llamados por la empresa para dar su opinión aumentan el orgullo de pertenencia, asumen más la cultura organizativa y se sienten partícipes y responsables en la integración del nuevo compañero, realizando un plan de acogida más espontáneo y efectivo". En resumen: se favorece la integración y la cohesión del equipo.
Publicado el 26-03-2010 por Ángela Mendez. Madrid
No se puede negar que desde hace unos años, la nuevas tecnologías han acelerado y fomentado los cambios en el área de selección de profesionales.
La búsqueda de talento es la misión más importante y difícil de cualquier empresa, por eso, siempre se ha cuidado mucho y se ha incorporado cualquier mejora. Para Elena Méndez Díaz-Villabella, profesora de IE Business School, "todas las posibilidades de las herramientas 2.0 han reorientado las búsquedas. La libre circulación de información –de las compañías y de los profesionales– a través de la Red ha abierto los procesos y ha reducido las distancias entre candidatos, compañías y empresas mediadoras, como las firmas de cazatalentos".
Juan Alonso, socio de Michael Page, contextualiza el reclutamiento con el periodo de crisis que atravesamos y destaca que "la elección de empleados se está realizando de forma más meticulosa. El rastreo del mercado es más profundo. Se involucra a más personas en el proceso de selección y la verificación de referencias de los candidatos finalistas –muchas en la Red– es más exhaustiva".
Por tanto, hoy la presencia en la Red es fundamental. Según datos de Xing, las redes profesionales intervienen en el 80% de los procesos de selección que realizan los headhunters. "Aquellos candidatos que no tengan una identidad virtual están perdiendo muchas oportunidades, recursos e ideas. Incluso se podría afirmar que si no tienen esa presencia en la Red, no existen para muchas compañías. Son invisibles", asegura Marta Romo, socia de la consultora Innopersonas.
Presencia en la Red
Aún hay cierta reticencia a formar parte de las redes profesionales. Según Daniel Pérez, director general de Xing, "en España, dependiendo del sector, sólo el 20% de los profesionales está dado de alta en este tipo de comunidades". La cuestión que hay que cuidar es cómo crear y desarrollar una identidad virtual. No existen reglas escritas y no hay que olvidar que aún estamos en una fase de aprendizaje.
No obstante, para Alberto Blanco, director de Grupo Actual, "el punto esencial es la coherencia entre lo que somos y la imagen que queremos proyectar. Si en los currículos tradicionales este factor es importante, en los online lo es aún más. Un currículo online además de recoger los datos que una persona cuelga de sí misma, contiene la información resultante de la interacción con los demás".
Para los expertos, toda esta información facilita una imagen de cuáles son las competencias y habilidades de un profesional y a la vez deja ver cuál es su forma de trabajar. Esto puede resultar muy positivo, sobre todo para mandos medios o profesionales autónomos.
Para bien o para mal, la presencia en Internet nos hace visibles y "eso hace más difícil proyectar una imagen de nosotros diferente de lo que realmente somos", comenta Blanco. Daniel Pérez apunta que "la mayoría de los trabajadores que recurre a las redes profesionales tiene claro su objetivo, hacen un buen uso y cuidan lo que cuelgan y con quién se relacionan".
Nuevas oportunidades
En este panorama en el que empieza a reinar la colaboración se abren paso nuevas fórmulas para encontrar talento y un lugar en el que trabajar y crecer profesionalmente. Méndez destaca la aparición de bolsas de trabajo independientes: "Son comunidades online en las que empresas y profesionales se inscriben de forma libre para cubrir un puesto temporal o por obra. Una vez finalizado el contrato, ambas partes valoran la relación".
Por su parte, Romo señala que "una tendencia en auge en este sector es ampliar las fuentes de reclutamiento, buscando candidatos a través de procesos de crowdsourcing". Este término hace referencia a una forma de trabajar que pide la participación masiva de voluntarios para la realización de una tarea o la búsqueda de una solución a una cuestión concreta. "Su punto de partida es que fuera de la empresa puede haber tanto o más talento que dentro. Por eso, cuando surge un problema o un nuevo reto, en vez de encargárselo a alguien de la compañía o externalizarlo en una firma especializada, lo trasladan a la Red. Se abre así un concurso de ideas y un foro de discusión que, además de brindarles una solución, se convierte en una interesante fuente de identificación de talento. Empresas como Boeing, Dupont o Procter & Gamble ya la han usado con buenos resultados", comenta Romo.
Entrevistas en colaboración
Por mucho que se rastreen las referencias y aptitudes de un profesional, acertar en la elección de la persona más adecuada es muy difícil. A veces, la lejanía y desconocimiento de la realidad del puesto que se quiere cubrir por parte de los responsables de selección la hace más complicada. Por eso, hay empresas que para determinados puestos, y cuando los posibles candidatos se han reducido a dos o tres, cuentan en la entrevista presencial con la participación del que va ser el jefe directo o de algún miembro del equipo en el que va a integrarse.
Lee Cockerell, que fue vicepresidente ejecutivo de Walt Disney World, cuenta en su libro Ponga magia en su empresa que "se implantó un sistema para que algunos de los empleados que tratan directamente con el público pudieran entrevistar a candidatos para puestos directivos. Estos profesionales hacían preguntas agudas, inteligentes y no sólo sobre asuntos evidentes como planificación y experiencia, sino sobre cuestiones importantes, como la disposición de los candidatos a trabajar codo con codo con el resto de empleados, su disponibilidad y a quién implicarían en la toma de decisiones".
En Leroy Merlin España el rol de manager (cualquier profesional que tiene un equipo a su cargo, ya sea directivo o responsable de una sección) es fundamental como creador, animador y líder de su grupo. Laura Palacios, directora de planificación y selección de la firma, explica que "la construcción del equipo es el centro de la misión del jefe. Por eso, participan activamente en el proceso de elección, para garantizar la adecuación de los perfiles de los candidatos a las necesidades reales del puesto y acompañándoles siempre desde el área de recursos humanos para garantizar la calidad y el éxito".
Cisco España es otra de las compañías que, en una fase del proceso de selección, apuesta por la participación del director de línea de trabajo e incluso, en ocasiones, de otros compañeros del equipo. Elvira Alcalá, directora de recursos humanos en Cisco, dice que "es un procedimiento habitual en la compañía. De hecho, dentro de la política de reclutamiento tenemos el denominado Amazing People, en el que son los empleados los que proponen a candidatos externos y colaboran con la corporación en una decisión tan relevante". De este modo se premia económicamente al trabajador que ha recomendado a una persona si, finalmente, ésta resulta seleccionada.
Lotfi El-Ghandouri, fundador de Creative Society, destaca que "lo relevante es que las preguntas que puede plantear el futuro jefe directo o un compañero se centran más en la parte técnica y operativa del desempeño, a la vez que dejan ver las habilidades y competencias que configuran la forma de trabajar y comportarse del candidato".
Para Méndez, este tipo de procesos son muy completos. "Obviamente aportan mucho valor, pero lo más interesante es que tienen muchas lecturas, todas positivas, para la empresa, para el candidato y para el empleado que ya forma parte de la firma". Añade que como empresa y, en concreto, para el equipo responsable de selección, "optar por esta fórmula quiere decir que se atreven a aceptar la opinión de otras personas". Además, con una elección consensuada y respaldada la compañía reduce los riesgos de equivocarse, que a la larga se traduce en ahorro de costes.
Para el profesional que está buscando empleo, "estas entrevistas reflejan la seriedad que la firma concede a la selección de talento, reforzado la imagen de ésta", comenta Méndez.
Asimismo, El-Ghandouri, considera que "los empleados que han sido llamados por la empresa para dar su opinión aumentan el orgullo de pertenencia, asumen más la cultura organizativa y se sienten partícipes y responsables en la integración del nuevo compañero, realizando un plan de acogida más espontáneo y efectivo". En resumen: se favorece la integración y la cohesión del equipo.
Publicado el 26-03-2010 por Ángela Mendez. Madrid
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