Sus subordinados creen que su trato es poco justo, que no comunica bien, que no sabe delegar o que no gestiona bien sus emociones? Puede que este año cobre un poco menos de lo que pensaba. Los directores y gerentes de la compañía gallega de telecomunicaciones R Cable lo saben muy bien, y es que del 45% al que puede llegar su retribución variable sobre el salario total, un 5% dependerá de la satisfacción de sus subordinados.
'Hacemos encuestas de clima laboral desde el año 2000 y en 2007 comenzó a tener repercusión económica para los directivos. Se mide a través de una encuesta externalizada, online y anónima que se considera positiva a partir del 65% de puntuación favorable. Tiene que ser muy exigente para que funcione', comenta Santiago Vázquez, director de recursos humanos de R Cable.
Estos modernos modelos retributivos hacen que las compañías vayan más allá de la consecución de los objetivos económicos o la correcta elaboración de las funciones profesionales. La gestión de las personas por parte de los directivos (cuya motivación, además, se verá reflejada en la productividad, según señalan los expertos) adquiere tal importancia que ha llegado a objetivarse y cuantificarse hasta repercutir en el propio salario. 'Al principio no fue fácil porque algunos profesionales creían que las relaciones humanas no se encontraban dentro de sus funciones laborales, pero enseguida se pusieron a trabajar en ello. Ha sido un impacto cultural importante y estamos muy satisfechos con los resultados', añade Santiago Vázquez.
Montse Ventosa, directora general de Great Place to Work Institute en España, asegura que estos sistemas responden a un cambio de liderazgo muy importante. 'Se trata de involucrar a los jefes en la gestión de las personas. Ahora, además de ser los mejores en sus labores profesionales técnicas, tienen que saber tratar a la gente y motivarles', destaca. Se les pagará por ello.
Desde Esade, el profesor de recursos humanos Ceferí Soler comenta que sólo las compañías más modernas están incorporando estos modelos. 'Los resultados económicos mandan, pero poco a poco se va teniendo más en cuenta la gestión de las personas por parte de los ejecutivos', apunta. 'En ocasiones las empresas tienen en cuenta aspectos como la promoción de los subordinados, la formación que estos realizan o la reducción del absentismo a la hora de pagar los bonus a los directivos', añade.
Microsoft es otra de las compañías que cuenta con un modelo retributivo de este tipo, y una de las pioneras en España. 'Dentro de los objetivos generales de cada director de área existe un apartado específico en el que se valora el grado de satisfacción de sus equipos y que está ligado a su salario variable', señala Esther Pérez, gerente de recursos humanos de Microsoft. En este caso se miden una serie de indicadores a través de una encuesta de clima interno que se realiza cada año. 'Llevamos mucho tiempo con este modelo y es muy importante para valorar a los directivos', añade Pérez.
Entre las ventajas de este tipo de modelos de retribución, los expertos aseguran que generan confianza y compromiso por parte de los trabajadores. 'Cuando preguntas a la gente si está contenta en su trabajo, o con su superior directo, espera que se haga algo. Y si no vas a actuar, mejor que no preguntes. Este sistema hace que la gente vea que sus opiniones realmente se tienen en cuenta y sirven para algo', comenta Santiago Vázquez, de R Cable.
La satisfacción de los empleados es cada vez más importante para las compañías, y los jefes tienen mucho que ver en esto. 'Las personas entran en las empresas y muchas veces se van por sus jefes', señala Montse Ventosa. Pero, ¿dónde fallan los directivos? La directora general de Great Place to Work asegura que las valoraciones negativas de los directivos suelen estar vinculadas al trato personal más que a las capacidades técnicas de los superiores. 'Los mandos intermedios están sometidos a mucha presión y muchas veces no se dan cuenta de que una mala contestación puede tener un impacto importantísimo en la gente', explica.
Así, hecha la encuesta y vistos los resultados, comenzarán los planes de acción para mejorar los aspectos en los que se ha fallado. Si se trabaja bien, el año que viene se obtendrá recompensa.
Evitar sabotajes al superior
Permitir que la opinión que los trabajadores tengan de sus superiores directos pueda incidir en el sueldo de éstos es, sin duda, un concepto de lo más moderno que se integra en modelos de cultura corporativa que priman la satisfacción de sus empleados. Pero no es fácil de implantar.
'Es muy importante que existan unos niveles de confianza para que los trabajadores sepan que pueden decir la verdad sobre sus jefes sin que haya ninguna represalia. Es un sistema para empresas muy maduras y tiene que estar muy bien objetivado para que no se convierta en un arma de doble filo con la que los empleados puedan sabotear al jefe', destaca Montse Ventosa, directora general de Great Place to Work.
Por su parte, Ceferí Soler, profesor de recursos humanos de Esade, asegura que para que este modelo funcione, tanto las compañías como los propios directivos tienen que estar preparados. 'Los jefes tienen que prepararse para evaluar y, a su vez, cuando reciban las evaluaciones, aunque no sean favorables, tienen que comprender que la opinión de las personas es muy importante', apunta Soler.
Andrea Pérez-Bouzada - Madrid - 30/03/2009
miércoles, 1 de abril de 2009
viernes, 27 de febrero de 2009
miércoles, 4 de febrero de 2009
Un poco de humor...
Un señor que va en coche y se percata de que está perdido, maniobra y pregunta a alguien en la calle:
- ¡Disculpe!, ¿podría usted ayudarme? He quedado a las 2:00 con un amigo, llevo media hora de retraso y no sé dónde me encuentro!
- Claro que sí -le contesta- se encuentra usted en un coche, a unos 7 Km. Del centro ciudad, entre 40 y 42 grados de latitud norte y 58 y 60 de longitud oeste.
- Es usted ingeniero, ¿verdad? -dice el del coche
- Sí señor, lo soy. ¿Cómo lo ha adivinado?
- Muy sencillo, porque todo lo que me ha dicho es 'técnicamente correcto', pero 'prácticamente inútil': continúo perdido, llegaré tarde y no sé qué hacer con su información.
- Es usted jefe, ¿verdad? -pregunta el de la calle.
- En efecto -responde orgulloso el del coche- ¿cómo lo ha sabido?
- Porque no sabe dónde está ni hacia dónde se dirige, ha hecho una promesa que no puede cumplir y espera que otro le resuelva el problema. De hecho, está usted exactamente en la misma situación que estaba antes de encontrarnos, pero ahora, por alguna extraña razón parece que la culpa es mía.
- ¡Disculpe!, ¿podría usted ayudarme? He quedado a las 2:00 con un amigo, llevo media hora de retraso y no sé dónde me encuentro!
- Claro que sí -le contesta- se encuentra usted en un coche, a unos 7 Km. Del centro ciudad, entre 40 y 42 grados de latitud norte y 58 y 60 de longitud oeste.
- Es usted ingeniero, ¿verdad? -dice el del coche
- Sí señor, lo soy. ¿Cómo lo ha adivinado?
- Muy sencillo, porque todo lo que me ha dicho es 'técnicamente correcto', pero 'prácticamente inútil': continúo perdido, llegaré tarde y no sé qué hacer con su información.
- Es usted jefe, ¿verdad? -pregunta el de la calle.
- En efecto -responde orgulloso el del coche- ¿cómo lo ha sabido?
- Porque no sabe dónde está ni hacia dónde se dirige, ha hecho una promesa que no puede cumplir y espera que otro le resuelva el problema. De hecho, está usted exactamente en la misma situación que estaba antes de encontrarnos, pero ahora, por alguna extraña razón parece que la culpa es mía.
martes, 27 de enero de 2009
La gestión del ERE, asignatura pendiente en las empresas
Corrillos, rumores, inseguridad, un ambiente enrarecido y desmotivación. Éstas son las consecuencias inmediatas, y perniciosas, de un expediente de regulación de empleo mal gestionado. Una encuesta elaborada conjuntamente por Estudio de Comunicación, compañía líder en comunicación corporativa en España, y CincoDías -La comunicación de las empresas en los ERE y en situación de crisis laboral- desvela que dos de cada tres trabajadores de las empresas que están inmersas en proceso de despidos colectivos no perciben que se hayan utilizado adecuadamente las herramientas de comunicación interna. Además, el 78% afirma que ha perdido la motivación profesional una vez finalizada la crisis laboral.
Las cifras de desempleo registradas en España dibujan una situación muy dura. El viernes se conocían los datos de la Encuesta de Población Activa correspondientes al año 2008 y ya no hay dudas sobre el alcance de la recesión que sufre la economía española: el pasado año se destruyeron 620.100 empleos, la mayoría, casi medio millón, en el último trimestre, y el paro afecta ya a 3,2 millones de trabajadores. El número de ocupados ha vuelto a situarse por debajo de los 20 millones.
Como consecuencia de ello, cada día son más los trabajadores inmersos en expedientes de regulación de empleo. En los doce meses comprendidos entre noviembre de 2007 y octubre de 2008 se autorizaron en España un total de 4.481 expedientes de regulación de empleo (ERE) que afectaron a 104.955 trabajadores. Una mínima parte de estos expedientes fue de reducción del tiempo de trabajo (149 de ellos); la mayoría contenían extinción o suspensión de contratos.
Deterioro empresarial
La expansión de los ERE y los rumores de despido generalizado son caldo de cultivo para el deterioro de la vida empresarial y profesional. Para que no cunda el desánimo, incluso en momentos de incertidumbre como los actuales, es imprescindible tender canales permanentes de comunicación entre la dirección y los empleados, evitar las filtraciones y decir la verdad en la medida en que las decisiones industriales puedan ser comunicadas a la plantilla.
Pero no es fácil gestionar una crisis laboral, y son escasas las compañías que satisfacen las expectativas de los empleados cuando se desencadena un proceso de regulación de empleo. La mayoría de las direcciones no comunican directamente a sus empleados la apertura de un expediente de despido colectivo, y son los corrillos y el boca a boca la principal fuente de información.
De hecho, sólo un 10% de los trabajadores se sienten parte de la empresa cuando se ha anunciado un ERE. Además, cabe mencionar que los empleados escuchan y entienden mayoritariamente lo que se les dice sobre las razones de los despidos, pero son pocos los que están de acuerdo con las explicaciones que les proporciona la dirección de la compañía. Los departamentos de recursos humanos y los abogados que asesoran a las direcciones en este tipo de crisis no consiguen conectar con los trabajadores.
La noticia suele llegar por el canal menos apropiado. Según revela el informe, sólo el 32% de los entrevistados fue convocado por su jefe directo, el responsable de su departamento o el consejero delegado (7%). Los trabajadores que manifestaron haber conocido el conflicto laboral mediante una comunicación oficial recibieron información mayoritariamente, un 60%, en una reunión. Destaca en este conjunto de respuestas el hecho de que ningún entrevistado ignoraba cómo le había comunicado su empresa la existencia del expediente, y que no se habían utilizado ni el tablón de anuncios ni la intranet. Por el contrario, fue relativamente activo el correo electrónico, que se usó como vía de comunicación en un 16% de los casos, relegando la carta por correo ordinario a un 3% únicamente.
La mayoría, sin embargo, se enteró por los sindicatos (35%), mucho más activos que las compañías a la hora de trasladar informaciones de esta naturaleza. El 15% fue informado por un compañero o en los pasillos, y un 8% se enteró por la prensa. Éstos últimos no sólo tuvieron que superar el 'mal trago' de enfrentarse a un posible despido: también sintieron el ser siempre los últimos en enterarse.
Sorprende que ni uno solo de los trabajadores que conoció la noticia a través de una filtración tuvo la oportunidad de hablar inmediatamente después con un superior. Pero hay más: un 8% de los entrevistados no obtuvo respuesta por parte de la empresa a sus preguntas. Los que mayor suerte tuvieron, un 20%, recibieron un correo electrónico o convencional dando explicaciones. Reuniones convocadas urgentemente, hojas informativas a disposición de los empleados a la puerta de los centros y el tablón de anuncios fueron las fuentes a las que tuvo que recurrir otro 33%.
Lo peor, la incertidumbre
La mala gestión de una crisis laboral, con despidos selectivos, enrarece el ambiente de los centros de trabajo. La encuesta elaborada por Estudio de Comunicación preguntaba a los entrevistados: ¿cómo es el ambiente de trabajo tras haberles comunicado el expediente? Un 48% de los entrevistados señaló que el ambiente era 'malo' o 'muy malo', otro 26% que era 'regular' y sólo un 13% señaló que era 'bueno' o 'muy bueno'. Tras conocerse la lista de despedidos, la incertidumbre continúa. Un 74% de los trabajadores confirmó que se sentía inquieto 'por las consecuencias del ERE' y que 'seguía hablando de él en los pasillos'.
A estos trabajadores se les preguntó a continuación qué era lo que se comentaba en los pasillos: la respuesta mayoritaria (60%) fue que seguramente, antes o después, la empresa anunciaría otra tanda de despidos. El 31% reconocía que se hablaba constantemente sobre las personas a las que habían echado y sólo 1% confiaba en que las aguas volverían a su cauce más pronto que tarde.
A los trabajadores que habían conservado su puesto de trabajo se les pidió que opinaran sobre las repercusiones de la crisis en su trabajo. La primera reacción de los entrevistados fue reconocer su inseguridad. 'Me ha creado mucha inseguridad', dijo el 25%, frente al 20% que reconoció que no esperaba sentirse afectado. El 22% señaló que 'tendría que trabajar más'.
Marta Matute - Madrid - 26/01/2009
http://www.cincodias.com/articulo/Sentidos/gestion-ERE-asignatura-pendiente-empresas/20090126cdscdicst_1/cds5se/
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