En los malos tiempos, una manera de ahorrar costes es contratar por el viejo método de la red de contactos. Tiene la ventaja de que el nuevo trabajador conoce mejor dónde está entrando y es más probable que se adapte bien a la empresa. Por eso, una mayoría de puestos de trabajo no salen a la luz, especialmente en sectores como la banca y la farmacia.
Un informe de Creade Lee Hetch Harrison, consultora del Grupo Adecco, señala que entre sus clientes el mercado oculto de ofertas es del 80%, es decir, que no se anuncian en los portales de ofertas de empleo, ni en los anuncios de prensa, ni a través de consultoras. Hace un año eran el 60%, según Nekane Rodríguez, directora general de Creade. El método del boca a boca se usa en todos los países de Europa, desde los países nórdicos hasta los sureños, señala Ceferí Soler, profesor de Esade. "Desde principios de los noventa hacemos estudios cuatrianuales que lo demuestran", cuenta.
En los tiempos de bonanza es más habitual contratar a consultoras de recursos humanos (cazatalentos incluidos) que se ocupen de buscar empleados. "A los headhunters no creo que recurran mucho ahora salvo en casos extremos, para ocultar cambios de estrategia a la competencia", explica Rocío Bonet, profesora de Recursos Humanos de IE Business School. Lo que puede ocurrir, según Ignacio Bao, presidente de la firma de cazatalentos Bao & Partners, es que aunque una empresa no esté buscando a nadie para un puesto, pueda crear un puesto específico para alguien que le interese y que se haya quedado en paro.
Otras veces las compañías son reticentes a publicar ofertas masivas de empleo por miedo a que sus competidores piensen que algo no funciona bien en la empresa, señala el estudio de Creade. Y en situaciones como la actual, en la que los despidos son la nota predominante, contratar nuevo personal "podría no estar bien visto por parte de los trabajadores o por la propia competencia".
Cuando se contrata por referencias, explica Bonet, los nuevos empleados conocen la cultura de la empresa porque ya se la ha dado a conocer el contacto interno, que sabe que encaja en la organización. "Así se ahorran el periodo de prueba y se favorece la retención del personal", explica, lo que también ayuda a reducir los costes. Sin embargo, "en periodos de crisis las oportunidades son menores, y los que buscan trabajo tienden a coger lo primero que les ofrecen, aunque no encajen mucho en la cultura corporativa".
No se debe confundir este método con el enchufismo, advierte Bonet, porque la reputación del referidor también se pone a prueba (a veces incluso se llevan una bonificación, según explican desde Creade). El problema puede venir, advierte, si el nuevo promociona antes que el antiguo. El aspecto negativo de contratar gente con similares actitudes y personalidades, señala Bonet, es que cuando se quiere hacer un cambio de mentalidad en la compañía resulta bastante más difícil.
Los sectores que más esconden sus puestos libres son, según el informe, la banca, la farmacia y el gran consumo. En el sector financiero se busca gente de confianza, por el tipo de información que se maneja. "aunque ahora mismo no buscan a nadie", matiza Soler. En el farmacéutico la causa es similar, la protección de patentes, mientras que en el gran consumo el motivo es la alta competencia empresarial.
A eso se añaden las empresas pequeñas, que no tienen ni departamento de recursos humanos, ni web, ni capacidad para externalizar el proceso, recuerda Ignacio Bao. Hay otro tipo de ofertas semiocultas, recuerda: las de las web corporativas. "Hay muy poca gente que entra en ellas, pero las utilizan mucho, sobre todo las grandes empresas".
Carlos Gómez Abajo - Madrid - 05/05/2009
miércoles, 6 de mayo de 2009
miércoles, 15 de abril de 2009
Cuándo y cómo conviene cambiar el equipo
Apenas ha durado un año. Esta semana el presidente del Gobierno ha realizado cambios en seis ministerios. Hace un año que Rodríguez Zapatero nombró al equipo que en teoría iba a acompañarle en su segunda legislatura. No ha podido ser. El presidente ha decidido rodearse de pesos pesados del partido socialista para hacer frente al difícil momento que atraviesa España y ha realizado cambios en seis ministerios. Al margen de ideologías y de que la elección pueda gustar más o menos, ¿eran necesarios estos cambios cuando apenas han transcurrido 12 meses desde su nombramiento? 'Había que hacerlo porque se había perdido la ilusión, otra cosa es que lo consiga, pero era necesario poner a otro tipo de personas al frente del gobierno porque éstas deben ser un referente para los distintos sectores de un país, que había perdido ilusión en el equipo político', afirma José Ramón Pin Arboledas, profesor del IESE.
Es difícil dar recetas porque no hay plazos establecidos. 'Puede ser al cabo de un año, de dos o de cinco. Cuando ves a la gente desmotivada y no tiene ideas para trabajar de cara al futuro hay que realizar los cambios de equipo', afirma Ramón Adell, vicepresidente de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE). Los expertos coinciden en que cuando algún miembro del equipo de mando se encuentra desmotivado, cansado o sobrepasado por las circunstancias debe abandonar el grupo. Como ejemplo de apatía puede servir la respuesta que dio el ex ministro de Economía Pedro Solbes, cuando admitió, ante los medios de comunicación, que envidiaba del dimitido Mariano Fernández Bermejo que era 'ex ministro'. 'Cuando se pierde la ilusión, la inspiración o creencia de que se pueden hacer cosas hay que realizar los cambios', señala el consultor Luis Huete, que destaca el papel del máximo responsable en toda renovación, que ha de saber trabajar en grupo y ejercer como codirector de orquesta. 'Para que un equipo sea capaz de afrontar un proyecto, el líder tiene que saber movilizar su energía. Es fundamental que haya un proyecto que enganche, que haya cohesión y que la ejecución y el anclaje se haga muy bien', afirma.
Un cambio de equipo, prosigue Diego Vicente, hay que realizarlo en función de los resultados. 'Lo importante es cumplir los objetivos y, en ese sentido, los políticos no son un buen ejemplo, ya que deberían aprender de los modelos organizativos', afirma el docente del IE, para quien lo importante es tener un objetivo claro y un plazo para que se cumpla. Lo que se tiene que buscar, añade, es un equipo eficaz, que tenga capacidad para creer en el proyecto, tener visión a medio o largo plazo y hacer partícipe al resto de los colaboradores de la toma de decisiones. 'No concibo ningún cambio sin tener en cuenta a las personas sobre las que va a incidir, por lo que a un equipo se le debe pedir visión, innovación y capacidad de entendimiento con las partes implicadas'.
Un líder debe tener buen criterio y reflexionar, nunca improvisar, sobre la idoneidad del equipo. 'La experiencia de generar y de construir un buen equipo que funcione eficazmente es más exquisito de lo que la gente se piensa. Por falta de experiencia y de preparación se trivializa y se reflexiona menos', señala José Medina, presidente de la empresa de servicios profesionales y búsqueda de alta dirección Ray & Berndtson. En primer lugar, es crítico saber elegir a la persona adecuada para cada uno de los puestos y para que posteriormente el equipo funcione eficazmente, no sólo en cada una de sus áreas, sino en la interconexión entre ellas. Es una de las claves del liderazgo. Al tiempo de reflexión que debe tomarse el líder también se refiere Manuel Pimentel, empresario y consultor, que fue ministro de Trabajo durante el mandato de José María Aznar. 'El responsable debe dedicar tiempo a la elección de los perfiles más adecuados, que no siempre coinciden inicialmente con los mejores'.
En el actual cambio y remodelación del Gobierno, añade Medina, se hallan presentes circunstancias que no se daban en el momento de las anteriores elecciones. 'La realidad de la vida política obliga a tomar decisiones con cierta incertidumbre o desconocimiento de la totalidad de los ingredientes y fuerzas que operan en el entorno. Tanto en el mundo de las organizaciones como en el de la política, situaciones distintas exigen equipos diferentes y la capacidad de acción y de toma de decisiones prevalece sobre la experiencia funcional concreta'.
También conviene diferenciar, señala Pin Arboledas, entre equipos temporales y permanentes, aquellos que se crean para durar, 'y que deberían permanecer por lo menos media legislatura, y en este caso ha habido que cambiarlos'. El profesor del IESE destaca tres tipos de equipos relacionados con la manera de comportarse de sus colectivos. El quirúrgico, dice, es el que monta el cirujano y es el que ejecuta las órdenes que éste le da. El de baloncesto es aquel en el que el capitán del equipo ofrece las grandes líneas de trabajo y cada uno tiene que cooperar con los demás, agrega Pin Arboledas. Y el de orquesta de jazz, donde cada miembro realiza su trabajo en cooperación espontánea con los demás. 'Para toda esta tipología se necesitan unas reglas de funcionamiento para que lo que se vaya a hacer sea riguroso, y se necesita voluntad por parte de todos para conseguir los objetivos del equipo, de manera que cuando se ve que algún miembro del equipo no actúa en función del bien común debe cambiarse', afirma.
Disciplina y conocer la función de cada uno es clave para que un equipo funcione. 'Tiene que haber complicidad y conocimiento sobre el cometido que tiene cada persona', dice Luis Huete, que fija en un año el plazo que se debe dar a un grupo para ver si resulta óptimo el cambio.
Otro elemento fundamental para el director de una organización es el momento de ejecutar los relevos y ascensos. 'Resultan del todo imprescindibles para mantener la estructura en tensión creativa, ya que muchos años de monotonía terminan adocenando a los músculos más ejercitados. Los ascensos y cambios, si son acertados, motivan', asegura Manuel Pimentel. Por el contrario, 'si son equivocados generan un profundo malestar interno y una nula efectividad externa'. Por tanto, hacer cambios es positivo, si los cambios son acertados. Otro asunto menos abordado, cree Pimentel, es la modificación de los organigramas, tarea a veces más compleja que la mera sustitución de personas. '¿Están bien definidas y compenetradas las competencias? ¿Existen lagunas o reiteraciones en la escala de mando e información? ¿Permite responder de forma eficaz a las demandas del mercado y la sociedad? Son preguntas que el gestor con talento debe responderse antes de tomar esta decisión'.
Los relevos dentro de cualquier organización o institución, señala Ramón Adell, son complejos y depende de las necesidades de ese momento. 'Hay directivos de primer nivel que han hecho crecer a sus compañías y no han sido relevados, y hay casos en los que a partir de un momento determinado es necesario que entre en la organización savia nueva', señala el vicepresidente de CEDE. Porque el deseo de todo cambio es que genere nuevos objetivos e ilusiones, 'pero no conflictos, para ello conviene implantar todas las modificaciones de manera rápida con el fin de que no se resienta la organización'. Asegura Adell que lo ideal es diseñar un itinerario y apuntar la solución con decisión. 'Cuando las cosas van mal lo que deseamos de un líder es que coja la bandera e ilusione con el proyecto'.
Según un estudio de Accenture, los primeros ejecutivos españoles consideran que facilitar el cambio organizativo es una de sus tareas prioritarias. Sin embargo, sólo un 14% asegura estar satisfecho con los resultados obtenidos y un 60% de los procesos de cambio suele fracasar. 'El problema es que siempre se tiene resistencia a lo desconocido pero hay que verlo como algo normal, no como algo molesto. Se deben respetar las resistencias y ayudar a combatirlas', afirma Diego Vicente.
Claves. Ocho pasos que hay que dar
1. Generar sensación de urgencia. El cambio debe responder a un imperativo de negocio que venza la desmotivación de las personas cuando llegan los momentos duros y de duda.
2. Crear una coalición que lidere la iniciativa. No basta sólo con el apoyo de la dirección general, es necesario un grupo de apoyo al cambio.
3. Generar una visión sobre cómo debe ser el futuro de la organización, pero además ha de ser fácil de comunicar a los clientes, empleados y a los accionistas.
4. Comunicar la visión, que ha de contar con la actitud y el comportamiento de los líderes de la organización para que resulte efectiva.
5. Eliminar los obstáculos, que surgen en el camino, reforzando la actitud de quienes suman y corrigiendo la de aquellos que se oponen.
6. Planificar y obtener logros rápidos, de esta manera el proceso de cambio gana credibilidad, aporta los beneficios buscados y refuerza el comportamiento de quienes apoyan el cambio.
7. No cantar victoria antes de tiempo. Los éxitos parciales deben celebrarse pero sin declarar ganada la guerra. Los líderes deben capitalizar la credibilidad conseguida y continuar con el proceso.
8. Consolidar el cambio en la organización, y esto se consigue demostrando a las personas que el nuevo modelo contribuye fundamentalmente a vencer el riesgo y asegurando que la siguiente generación de mandos está en sintonía con el cambio.
Paz Álvarez - 10/04/2009
Es difícil dar recetas porque no hay plazos establecidos. 'Puede ser al cabo de un año, de dos o de cinco. Cuando ves a la gente desmotivada y no tiene ideas para trabajar de cara al futuro hay que realizar los cambios de equipo', afirma Ramón Adell, vicepresidente de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE). Los expertos coinciden en que cuando algún miembro del equipo de mando se encuentra desmotivado, cansado o sobrepasado por las circunstancias debe abandonar el grupo. Como ejemplo de apatía puede servir la respuesta que dio el ex ministro de Economía Pedro Solbes, cuando admitió, ante los medios de comunicación, que envidiaba del dimitido Mariano Fernández Bermejo que era 'ex ministro'. 'Cuando se pierde la ilusión, la inspiración o creencia de que se pueden hacer cosas hay que realizar los cambios', señala el consultor Luis Huete, que destaca el papel del máximo responsable en toda renovación, que ha de saber trabajar en grupo y ejercer como codirector de orquesta. 'Para que un equipo sea capaz de afrontar un proyecto, el líder tiene que saber movilizar su energía. Es fundamental que haya un proyecto que enganche, que haya cohesión y que la ejecución y el anclaje se haga muy bien', afirma.
Un cambio de equipo, prosigue Diego Vicente, hay que realizarlo en función de los resultados. 'Lo importante es cumplir los objetivos y, en ese sentido, los políticos no son un buen ejemplo, ya que deberían aprender de los modelos organizativos', afirma el docente del IE, para quien lo importante es tener un objetivo claro y un plazo para que se cumpla. Lo que se tiene que buscar, añade, es un equipo eficaz, que tenga capacidad para creer en el proyecto, tener visión a medio o largo plazo y hacer partícipe al resto de los colaboradores de la toma de decisiones. 'No concibo ningún cambio sin tener en cuenta a las personas sobre las que va a incidir, por lo que a un equipo se le debe pedir visión, innovación y capacidad de entendimiento con las partes implicadas'.
Un líder debe tener buen criterio y reflexionar, nunca improvisar, sobre la idoneidad del equipo. 'La experiencia de generar y de construir un buen equipo que funcione eficazmente es más exquisito de lo que la gente se piensa. Por falta de experiencia y de preparación se trivializa y se reflexiona menos', señala José Medina, presidente de la empresa de servicios profesionales y búsqueda de alta dirección Ray & Berndtson. En primer lugar, es crítico saber elegir a la persona adecuada para cada uno de los puestos y para que posteriormente el equipo funcione eficazmente, no sólo en cada una de sus áreas, sino en la interconexión entre ellas. Es una de las claves del liderazgo. Al tiempo de reflexión que debe tomarse el líder también se refiere Manuel Pimentel, empresario y consultor, que fue ministro de Trabajo durante el mandato de José María Aznar. 'El responsable debe dedicar tiempo a la elección de los perfiles más adecuados, que no siempre coinciden inicialmente con los mejores'.
En el actual cambio y remodelación del Gobierno, añade Medina, se hallan presentes circunstancias que no se daban en el momento de las anteriores elecciones. 'La realidad de la vida política obliga a tomar decisiones con cierta incertidumbre o desconocimiento de la totalidad de los ingredientes y fuerzas que operan en el entorno. Tanto en el mundo de las organizaciones como en el de la política, situaciones distintas exigen equipos diferentes y la capacidad de acción y de toma de decisiones prevalece sobre la experiencia funcional concreta'.
También conviene diferenciar, señala Pin Arboledas, entre equipos temporales y permanentes, aquellos que se crean para durar, 'y que deberían permanecer por lo menos media legislatura, y en este caso ha habido que cambiarlos'. El profesor del IESE destaca tres tipos de equipos relacionados con la manera de comportarse de sus colectivos. El quirúrgico, dice, es el que monta el cirujano y es el que ejecuta las órdenes que éste le da. El de baloncesto es aquel en el que el capitán del equipo ofrece las grandes líneas de trabajo y cada uno tiene que cooperar con los demás, agrega Pin Arboledas. Y el de orquesta de jazz, donde cada miembro realiza su trabajo en cooperación espontánea con los demás. 'Para toda esta tipología se necesitan unas reglas de funcionamiento para que lo que se vaya a hacer sea riguroso, y se necesita voluntad por parte de todos para conseguir los objetivos del equipo, de manera que cuando se ve que algún miembro del equipo no actúa en función del bien común debe cambiarse', afirma.
Disciplina y conocer la función de cada uno es clave para que un equipo funcione. 'Tiene que haber complicidad y conocimiento sobre el cometido que tiene cada persona', dice Luis Huete, que fija en un año el plazo que se debe dar a un grupo para ver si resulta óptimo el cambio.
Otro elemento fundamental para el director de una organización es el momento de ejecutar los relevos y ascensos. 'Resultan del todo imprescindibles para mantener la estructura en tensión creativa, ya que muchos años de monotonía terminan adocenando a los músculos más ejercitados. Los ascensos y cambios, si son acertados, motivan', asegura Manuel Pimentel. Por el contrario, 'si son equivocados generan un profundo malestar interno y una nula efectividad externa'. Por tanto, hacer cambios es positivo, si los cambios son acertados. Otro asunto menos abordado, cree Pimentel, es la modificación de los organigramas, tarea a veces más compleja que la mera sustitución de personas. '¿Están bien definidas y compenetradas las competencias? ¿Existen lagunas o reiteraciones en la escala de mando e información? ¿Permite responder de forma eficaz a las demandas del mercado y la sociedad? Son preguntas que el gestor con talento debe responderse antes de tomar esta decisión'.
Los relevos dentro de cualquier organización o institución, señala Ramón Adell, son complejos y depende de las necesidades de ese momento. 'Hay directivos de primer nivel que han hecho crecer a sus compañías y no han sido relevados, y hay casos en los que a partir de un momento determinado es necesario que entre en la organización savia nueva', señala el vicepresidente de CEDE. Porque el deseo de todo cambio es que genere nuevos objetivos e ilusiones, 'pero no conflictos, para ello conviene implantar todas las modificaciones de manera rápida con el fin de que no se resienta la organización'. Asegura Adell que lo ideal es diseñar un itinerario y apuntar la solución con decisión. 'Cuando las cosas van mal lo que deseamos de un líder es que coja la bandera e ilusione con el proyecto'.
Según un estudio de Accenture, los primeros ejecutivos españoles consideran que facilitar el cambio organizativo es una de sus tareas prioritarias. Sin embargo, sólo un 14% asegura estar satisfecho con los resultados obtenidos y un 60% de los procesos de cambio suele fracasar. 'El problema es que siempre se tiene resistencia a lo desconocido pero hay que verlo como algo normal, no como algo molesto. Se deben respetar las resistencias y ayudar a combatirlas', afirma Diego Vicente.
Claves. Ocho pasos que hay que dar
1. Generar sensación de urgencia. El cambio debe responder a un imperativo de negocio que venza la desmotivación de las personas cuando llegan los momentos duros y de duda.
2. Crear una coalición que lidere la iniciativa. No basta sólo con el apoyo de la dirección general, es necesario un grupo de apoyo al cambio.
3. Generar una visión sobre cómo debe ser el futuro de la organización, pero además ha de ser fácil de comunicar a los clientes, empleados y a los accionistas.
4. Comunicar la visión, que ha de contar con la actitud y el comportamiento de los líderes de la organización para que resulte efectiva.
5. Eliminar los obstáculos, que surgen en el camino, reforzando la actitud de quienes suman y corrigiendo la de aquellos que se oponen.
6. Planificar y obtener logros rápidos, de esta manera el proceso de cambio gana credibilidad, aporta los beneficios buscados y refuerza el comportamiento de quienes apoyan el cambio.
7. No cantar victoria antes de tiempo. Los éxitos parciales deben celebrarse pero sin declarar ganada la guerra. Los líderes deben capitalizar la credibilidad conseguida y continuar con el proceso.
8. Consolidar el cambio en la organización, y esto se consigue demostrando a las personas que el nuevo modelo contribuye fundamentalmente a vencer el riesgo y asegurando que la siguiente generación de mandos está en sintonía con el cambio.
Paz Álvarez - 10/04/2009
miércoles, 1 de abril de 2009
Cuando el salario del jefe está en manos de su equipo
Sus subordinados creen que su trato es poco justo, que no comunica bien, que no sabe delegar o que no gestiona bien sus emociones? Puede que este año cobre un poco menos de lo que pensaba. Los directores y gerentes de la compañía gallega de telecomunicaciones R Cable lo saben muy bien, y es que del 45% al que puede llegar su retribución variable sobre el salario total, un 5% dependerá de la satisfacción de sus subordinados.
'Hacemos encuestas de clima laboral desde el año 2000 y en 2007 comenzó a tener repercusión económica para los directivos. Se mide a través de una encuesta externalizada, online y anónima que se considera positiva a partir del 65% de puntuación favorable. Tiene que ser muy exigente para que funcione', comenta Santiago Vázquez, director de recursos humanos de R Cable.
Estos modernos modelos retributivos hacen que las compañías vayan más allá de la consecución de los objetivos económicos o la correcta elaboración de las funciones profesionales. La gestión de las personas por parte de los directivos (cuya motivación, además, se verá reflejada en la productividad, según señalan los expertos) adquiere tal importancia que ha llegado a objetivarse y cuantificarse hasta repercutir en el propio salario. 'Al principio no fue fácil porque algunos profesionales creían que las relaciones humanas no se encontraban dentro de sus funciones laborales, pero enseguida se pusieron a trabajar en ello. Ha sido un impacto cultural importante y estamos muy satisfechos con los resultados', añade Santiago Vázquez.
Montse Ventosa, directora general de Great Place to Work Institute en España, asegura que estos sistemas responden a un cambio de liderazgo muy importante. 'Se trata de involucrar a los jefes en la gestión de las personas. Ahora, además de ser los mejores en sus labores profesionales técnicas, tienen que saber tratar a la gente y motivarles', destaca. Se les pagará por ello.
Desde Esade, el profesor de recursos humanos Ceferí Soler comenta que sólo las compañías más modernas están incorporando estos modelos. 'Los resultados económicos mandan, pero poco a poco se va teniendo más en cuenta la gestión de las personas por parte de los ejecutivos', apunta. 'En ocasiones las empresas tienen en cuenta aspectos como la promoción de los subordinados, la formación que estos realizan o la reducción del absentismo a la hora de pagar los bonus a los directivos', añade.
Microsoft es otra de las compañías que cuenta con un modelo retributivo de este tipo, y una de las pioneras en España. 'Dentro de los objetivos generales de cada director de área existe un apartado específico en el que se valora el grado de satisfacción de sus equipos y que está ligado a su salario variable', señala Esther Pérez, gerente de recursos humanos de Microsoft. En este caso se miden una serie de indicadores a través de una encuesta de clima interno que se realiza cada año. 'Llevamos mucho tiempo con este modelo y es muy importante para valorar a los directivos', añade Pérez.
Entre las ventajas de este tipo de modelos de retribución, los expertos aseguran que generan confianza y compromiso por parte de los trabajadores. 'Cuando preguntas a la gente si está contenta en su trabajo, o con su superior directo, espera que se haga algo. Y si no vas a actuar, mejor que no preguntes. Este sistema hace que la gente vea que sus opiniones realmente se tienen en cuenta y sirven para algo', comenta Santiago Vázquez, de R Cable.
La satisfacción de los empleados es cada vez más importante para las compañías, y los jefes tienen mucho que ver en esto. 'Las personas entran en las empresas y muchas veces se van por sus jefes', señala Montse Ventosa. Pero, ¿dónde fallan los directivos? La directora general de Great Place to Work asegura que las valoraciones negativas de los directivos suelen estar vinculadas al trato personal más que a las capacidades técnicas de los superiores. 'Los mandos intermedios están sometidos a mucha presión y muchas veces no se dan cuenta de que una mala contestación puede tener un impacto importantísimo en la gente', explica.
Así, hecha la encuesta y vistos los resultados, comenzarán los planes de acción para mejorar los aspectos en los que se ha fallado. Si se trabaja bien, el año que viene se obtendrá recompensa.
Evitar sabotajes al superior
Permitir que la opinión que los trabajadores tengan de sus superiores directos pueda incidir en el sueldo de éstos es, sin duda, un concepto de lo más moderno que se integra en modelos de cultura corporativa que priman la satisfacción de sus empleados. Pero no es fácil de implantar.
'Es muy importante que existan unos niveles de confianza para que los trabajadores sepan que pueden decir la verdad sobre sus jefes sin que haya ninguna represalia. Es un sistema para empresas muy maduras y tiene que estar muy bien objetivado para que no se convierta en un arma de doble filo con la que los empleados puedan sabotear al jefe', destaca Montse Ventosa, directora general de Great Place to Work.
Por su parte, Ceferí Soler, profesor de recursos humanos de Esade, asegura que para que este modelo funcione, tanto las compañías como los propios directivos tienen que estar preparados. 'Los jefes tienen que prepararse para evaluar y, a su vez, cuando reciban las evaluaciones, aunque no sean favorables, tienen que comprender que la opinión de las personas es muy importante', apunta Soler.
Andrea Pérez-Bouzada - Madrid - 30/03/2009
'Hacemos encuestas de clima laboral desde el año 2000 y en 2007 comenzó a tener repercusión económica para los directivos. Se mide a través de una encuesta externalizada, online y anónima que se considera positiva a partir del 65% de puntuación favorable. Tiene que ser muy exigente para que funcione', comenta Santiago Vázquez, director de recursos humanos de R Cable.
Estos modernos modelos retributivos hacen que las compañías vayan más allá de la consecución de los objetivos económicos o la correcta elaboración de las funciones profesionales. La gestión de las personas por parte de los directivos (cuya motivación, además, se verá reflejada en la productividad, según señalan los expertos) adquiere tal importancia que ha llegado a objetivarse y cuantificarse hasta repercutir en el propio salario. 'Al principio no fue fácil porque algunos profesionales creían que las relaciones humanas no se encontraban dentro de sus funciones laborales, pero enseguida se pusieron a trabajar en ello. Ha sido un impacto cultural importante y estamos muy satisfechos con los resultados', añade Santiago Vázquez.
Montse Ventosa, directora general de Great Place to Work Institute en España, asegura que estos sistemas responden a un cambio de liderazgo muy importante. 'Se trata de involucrar a los jefes en la gestión de las personas. Ahora, además de ser los mejores en sus labores profesionales técnicas, tienen que saber tratar a la gente y motivarles', destaca. Se les pagará por ello.
Desde Esade, el profesor de recursos humanos Ceferí Soler comenta que sólo las compañías más modernas están incorporando estos modelos. 'Los resultados económicos mandan, pero poco a poco se va teniendo más en cuenta la gestión de las personas por parte de los ejecutivos', apunta. 'En ocasiones las empresas tienen en cuenta aspectos como la promoción de los subordinados, la formación que estos realizan o la reducción del absentismo a la hora de pagar los bonus a los directivos', añade.
Microsoft es otra de las compañías que cuenta con un modelo retributivo de este tipo, y una de las pioneras en España. 'Dentro de los objetivos generales de cada director de área existe un apartado específico en el que se valora el grado de satisfacción de sus equipos y que está ligado a su salario variable', señala Esther Pérez, gerente de recursos humanos de Microsoft. En este caso se miden una serie de indicadores a través de una encuesta de clima interno que se realiza cada año. 'Llevamos mucho tiempo con este modelo y es muy importante para valorar a los directivos', añade Pérez.
Entre las ventajas de este tipo de modelos de retribución, los expertos aseguran que generan confianza y compromiso por parte de los trabajadores. 'Cuando preguntas a la gente si está contenta en su trabajo, o con su superior directo, espera que se haga algo. Y si no vas a actuar, mejor que no preguntes. Este sistema hace que la gente vea que sus opiniones realmente se tienen en cuenta y sirven para algo', comenta Santiago Vázquez, de R Cable.
La satisfacción de los empleados es cada vez más importante para las compañías, y los jefes tienen mucho que ver en esto. 'Las personas entran en las empresas y muchas veces se van por sus jefes', señala Montse Ventosa. Pero, ¿dónde fallan los directivos? La directora general de Great Place to Work asegura que las valoraciones negativas de los directivos suelen estar vinculadas al trato personal más que a las capacidades técnicas de los superiores. 'Los mandos intermedios están sometidos a mucha presión y muchas veces no se dan cuenta de que una mala contestación puede tener un impacto importantísimo en la gente', explica.
Así, hecha la encuesta y vistos los resultados, comenzarán los planes de acción para mejorar los aspectos en los que se ha fallado. Si se trabaja bien, el año que viene se obtendrá recompensa.
Evitar sabotajes al superior
Permitir que la opinión que los trabajadores tengan de sus superiores directos pueda incidir en el sueldo de éstos es, sin duda, un concepto de lo más moderno que se integra en modelos de cultura corporativa que priman la satisfacción de sus empleados. Pero no es fácil de implantar.
'Es muy importante que existan unos niveles de confianza para que los trabajadores sepan que pueden decir la verdad sobre sus jefes sin que haya ninguna represalia. Es un sistema para empresas muy maduras y tiene que estar muy bien objetivado para que no se convierta en un arma de doble filo con la que los empleados puedan sabotear al jefe', destaca Montse Ventosa, directora general de Great Place to Work.
Por su parte, Ceferí Soler, profesor de recursos humanos de Esade, asegura que para que este modelo funcione, tanto las compañías como los propios directivos tienen que estar preparados. 'Los jefes tienen que prepararse para evaluar y, a su vez, cuando reciban las evaluaciones, aunque no sean favorables, tienen que comprender que la opinión de las personas es muy importante', apunta Soler.
Andrea Pérez-Bouzada - Madrid - 30/03/2009
viernes, 27 de febrero de 2009
miércoles, 4 de febrero de 2009
Un poco de humor...
Un señor que va en coche y se percata de que está perdido, maniobra y pregunta a alguien en la calle:
- ¡Disculpe!, ¿podría usted ayudarme? He quedado a las 2:00 con un amigo, llevo media hora de retraso y no sé dónde me encuentro!
- Claro que sí -le contesta- se encuentra usted en un coche, a unos 7 Km. Del centro ciudad, entre 40 y 42 grados de latitud norte y 58 y 60 de longitud oeste.
- Es usted ingeniero, ¿verdad? -dice el del coche
- Sí señor, lo soy. ¿Cómo lo ha adivinado?
- Muy sencillo, porque todo lo que me ha dicho es 'técnicamente correcto', pero 'prácticamente inútil': continúo perdido, llegaré tarde y no sé qué hacer con su información.
- Es usted jefe, ¿verdad? -pregunta el de la calle.
- En efecto -responde orgulloso el del coche- ¿cómo lo ha sabido?
- Porque no sabe dónde está ni hacia dónde se dirige, ha hecho una promesa que no puede cumplir y espera que otro le resuelva el problema. De hecho, está usted exactamente en la misma situación que estaba antes de encontrarnos, pero ahora, por alguna extraña razón parece que la culpa es mía.
- ¡Disculpe!, ¿podría usted ayudarme? He quedado a las 2:00 con un amigo, llevo media hora de retraso y no sé dónde me encuentro!
- Claro que sí -le contesta- se encuentra usted en un coche, a unos 7 Km. Del centro ciudad, entre 40 y 42 grados de latitud norte y 58 y 60 de longitud oeste.
- Es usted ingeniero, ¿verdad? -dice el del coche
- Sí señor, lo soy. ¿Cómo lo ha adivinado?
- Muy sencillo, porque todo lo que me ha dicho es 'técnicamente correcto', pero 'prácticamente inútil': continúo perdido, llegaré tarde y no sé qué hacer con su información.
- Es usted jefe, ¿verdad? -pregunta el de la calle.
- En efecto -responde orgulloso el del coche- ¿cómo lo ha sabido?
- Porque no sabe dónde está ni hacia dónde se dirige, ha hecho una promesa que no puede cumplir y espera que otro le resuelva el problema. De hecho, está usted exactamente en la misma situación que estaba antes de encontrarnos, pero ahora, por alguna extraña razón parece que la culpa es mía.
martes, 27 de enero de 2009
La gestión del ERE, asignatura pendiente en las empresas
Corrillos, rumores, inseguridad, un ambiente enrarecido y desmotivación. Éstas son las consecuencias inmediatas, y perniciosas, de un expediente de regulación de empleo mal gestionado. Una encuesta elaborada conjuntamente por Estudio de Comunicación, compañía líder en comunicación corporativa en España, y CincoDías -La comunicación de las empresas en los ERE y en situación de crisis laboral- desvela que dos de cada tres trabajadores de las empresas que están inmersas en proceso de despidos colectivos no perciben que se hayan utilizado adecuadamente las herramientas de comunicación interna. Además, el 78% afirma que ha perdido la motivación profesional una vez finalizada la crisis laboral.
Las cifras de desempleo registradas en España dibujan una situación muy dura. El viernes se conocían los datos de la Encuesta de Población Activa correspondientes al año 2008 y ya no hay dudas sobre el alcance de la recesión que sufre la economía española: el pasado año se destruyeron 620.100 empleos, la mayoría, casi medio millón, en el último trimestre, y el paro afecta ya a 3,2 millones de trabajadores. El número de ocupados ha vuelto a situarse por debajo de los 20 millones.
Como consecuencia de ello, cada día son más los trabajadores inmersos en expedientes de regulación de empleo. En los doce meses comprendidos entre noviembre de 2007 y octubre de 2008 se autorizaron en España un total de 4.481 expedientes de regulación de empleo (ERE) que afectaron a 104.955 trabajadores. Una mínima parte de estos expedientes fue de reducción del tiempo de trabajo (149 de ellos); la mayoría contenían extinción o suspensión de contratos.
Deterioro empresarial
La expansión de los ERE y los rumores de despido generalizado son caldo de cultivo para el deterioro de la vida empresarial y profesional. Para que no cunda el desánimo, incluso en momentos de incertidumbre como los actuales, es imprescindible tender canales permanentes de comunicación entre la dirección y los empleados, evitar las filtraciones y decir la verdad en la medida en que las decisiones industriales puedan ser comunicadas a la plantilla.
Pero no es fácil gestionar una crisis laboral, y son escasas las compañías que satisfacen las expectativas de los empleados cuando se desencadena un proceso de regulación de empleo. La mayoría de las direcciones no comunican directamente a sus empleados la apertura de un expediente de despido colectivo, y son los corrillos y el boca a boca la principal fuente de información.
De hecho, sólo un 10% de los trabajadores se sienten parte de la empresa cuando se ha anunciado un ERE. Además, cabe mencionar que los empleados escuchan y entienden mayoritariamente lo que se les dice sobre las razones de los despidos, pero son pocos los que están de acuerdo con las explicaciones que les proporciona la dirección de la compañía. Los departamentos de recursos humanos y los abogados que asesoran a las direcciones en este tipo de crisis no consiguen conectar con los trabajadores.
La noticia suele llegar por el canal menos apropiado. Según revela el informe, sólo el 32% de los entrevistados fue convocado por su jefe directo, el responsable de su departamento o el consejero delegado (7%). Los trabajadores que manifestaron haber conocido el conflicto laboral mediante una comunicación oficial recibieron información mayoritariamente, un 60%, en una reunión. Destaca en este conjunto de respuestas el hecho de que ningún entrevistado ignoraba cómo le había comunicado su empresa la existencia del expediente, y que no se habían utilizado ni el tablón de anuncios ni la intranet. Por el contrario, fue relativamente activo el correo electrónico, que se usó como vía de comunicación en un 16% de los casos, relegando la carta por correo ordinario a un 3% únicamente.
La mayoría, sin embargo, se enteró por los sindicatos (35%), mucho más activos que las compañías a la hora de trasladar informaciones de esta naturaleza. El 15% fue informado por un compañero o en los pasillos, y un 8% se enteró por la prensa. Éstos últimos no sólo tuvieron que superar el 'mal trago' de enfrentarse a un posible despido: también sintieron el ser siempre los últimos en enterarse.
Sorprende que ni uno solo de los trabajadores que conoció la noticia a través de una filtración tuvo la oportunidad de hablar inmediatamente después con un superior. Pero hay más: un 8% de los entrevistados no obtuvo respuesta por parte de la empresa a sus preguntas. Los que mayor suerte tuvieron, un 20%, recibieron un correo electrónico o convencional dando explicaciones. Reuniones convocadas urgentemente, hojas informativas a disposición de los empleados a la puerta de los centros y el tablón de anuncios fueron las fuentes a las que tuvo que recurrir otro 33%.
Lo peor, la incertidumbre
La mala gestión de una crisis laboral, con despidos selectivos, enrarece el ambiente de los centros de trabajo. La encuesta elaborada por Estudio de Comunicación preguntaba a los entrevistados: ¿cómo es el ambiente de trabajo tras haberles comunicado el expediente? Un 48% de los entrevistados señaló que el ambiente era 'malo' o 'muy malo', otro 26% que era 'regular' y sólo un 13% señaló que era 'bueno' o 'muy bueno'. Tras conocerse la lista de despedidos, la incertidumbre continúa. Un 74% de los trabajadores confirmó que se sentía inquieto 'por las consecuencias del ERE' y que 'seguía hablando de él en los pasillos'.
A estos trabajadores se les preguntó a continuación qué era lo que se comentaba en los pasillos: la respuesta mayoritaria (60%) fue que seguramente, antes o después, la empresa anunciaría otra tanda de despidos. El 31% reconocía que se hablaba constantemente sobre las personas a las que habían echado y sólo 1% confiaba en que las aguas volverían a su cauce más pronto que tarde.
A los trabajadores que habían conservado su puesto de trabajo se les pidió que opinaran sobre las repercusiones de la crisis en su trabajo. La primera reacción de los entrevistados fue reconocer su inseguridad. 'Me ha creado mucha inseguridad', dijo el 25%, frente al 20% que reconoció que no esperaba sentirse afectado. El 22% señaló que 'tendría que trabajar más'.
Marta Matute - Madrid - 26/01/2009
http://www.cincodias.com/articulo/Sentidos/gestion-ERE-asignatura-pendiente-empresas/20090126cdscdicst_1/cds5se/
viernes, 31 de octubre de 2008
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