sábado, 16 de enero de 2010
jueves, 7 de enero de 2010
LAS EMPRESAS BUSCAN FÓRMULAS PARA SUBIR LOS SUELDOS SIN COSTE
La fiscalidad especial de los beneficios sociales ha convertido a la retribución flexible en la mejor aliada para retener el talento en el 60% de las compañías españolas que no han subido los salarios en 2009.
Cuando en septiembre de 2008 se presentaban las previsiones salariales para el presente ejercicio, todavía había algunos analistas optimistas que pronosticaban subidas en los sueldos de hasta un 4,6% de media. Pero la crisis se impuso con toda su dureza y las previsiones se fueron rebajando. Concluido ya uno de los peores años en el ámbito corporativo, el balance no puede ser más desalentador.
El 46% de las compañías españolas ha congelado los salarios en 2009 y un 14% los ha recortado, según datos de la consultora Watson Wyatt. Aun así, hay quien se ha podido permitir revisar su política retributiva al alza, aunque por debajo del 3%, y las últimas previsiones para 2010 apuntan a que las subidas no superarán el 1,8%, según Rafael Barrilero, socio de Mercer. En su opinión, en los próximos doce meses, “en España, habrá un porcentaje similar al del año anterior de compañías que congelen sus salarios”.
Un año difícil
Multinacionales como Sony, Toyota o ArcelorMittal han recurrido a esta medida a lo largo de 2009, que también ha afectado a sus filiales españolas, ya sea aplicándola a toda la plantilla o sólo a las cúpulas directivas. Aunque sectores como el inmobiliario, la banca o la automoción han sido los más afectados, y firmas como BBVA o Seat han recurrido a la congelación salarial, tampoco se han librado otros mercados, desde la Administración pública (Obama no subirá los sueldos a los funcionarios estadounidenses) hasta los bufetes de abogados (Clifford Chance ha anunciado medidas similares).
A la ausencia de estímulos salariales, hay que sumarle la tensión laboral que ha introducido la proliferación de expedientes de regulación de empleo (ERE) y los cambios jerárquicos. En los últimos seis meses, una de cada dos compañías ha reformado su estructura organizativa; el 62% de las sociedades españolas ha recortado el presupuesto de formación y desarrollo profesional; y la mayoría se plantea una reforma de su política de retribución variable, según datos del Estudio sobre tendencias en compensación 2009/2010 de Watson Wyatt.
Y aunque para muchas organizaciones dejar que sean los propios empleados los que abandonen su puesto sería un quebradero de cabeza menos, hay que tener en cuenta que, “normalmente, se te va el buen trabajador, mientras que el malo es el que se agarra a la silla”, apunta Carlos Delgado, presidente de Compensa Capital Humano. En su opinión, es necesario abordar el problema desde el realismo, ya que “sólo los mejores profesionales nos sacarán de la crisis”.
“Las estrategias de retención en un entorno de crisis parecen perder prioridad y las compañías piensan menos en incentivar, involucrar y retener, y se concentran más en la rentabilidad, viabilidad y márgenes a corto plazo”, apunta Barrilero.
Delgado reconoce que el modelo que existía hasta ahora, con subidas salariales colectivas superiores al 4% anual, “no se puede mantener” y apuesta por discriminar entre los mejores. Y aun así, para quienes tengan un presupuesto cero para revisar los salarios, este experto asegura que “hay alternativas a la congelación salarial”. Esta solución se llama retribución flexible, una modalidad que se ha disparado entre las empresas desde que comenzó la crisis y que ya utilizan el 60% de las cotizadas españolas, explica Stanislas de Saint Louvent, director general de Sodexo Soluciones de Motivación.
Retribución flexible
Carlos Delgado explica que “no se trata de pagar más, sino de pagar mejor”. El objetivo de la retribución flexible es optimizar un salario descontando del sueldo parte de los gastos que asume un empleado, desde el pago del alquiler hasta las cuotas de la guardería, pasando por la compra de un ordenador. Gracias a esta política, totalmente adaptable a las particularidades de cada caso, la renta disponible del empleado puede llegar a mejorar hasta en más de un 8%, sin suponer un desembolso adicional por parte de la empresa, no sólo porque centralizando los objetivos de compra de todos los empleados se pueden conseguir mayores descuentos, sino que, además, muchos de estos gastos están sometidos a ciertos incentivos fiscales.
La directora de Recursos Humanos de Kellogg’s en España y Portugal, Susana Gómez, explica que, gracias al nuevo sistema retributivo que han implantado, han logrado incrementar la masa salarial de su plantilla, formada por más de un centenar de personas, en un 1,23%. Para la compañía, el coste ha sido de cero euros, mientras que si se hubiera incrementado el salario bruto del personal en ese mismo porcentaje, la multinacional debería haber desembolsado cerca de 75.000 euros.
Publicado el 28-12-2009 , por Sergio Saiz
Cuando en septiembre de 2008 se presentaban las previsiones salariales para el presente ejercicio, todavía había algunos analistas optimistas que pronosticaban subidas en los sueldos de hasta un 4,6% de media. Pero la crisis se impuso con toda su dureza y las previsiones se fueron rebajando. Concluido ya uno de los peores años en el ámbito corporativo, el balance no puede ser más desalentador.
El 46% de las compañías españolas ha congelado los salarios en 2009 y un 14% los ha recortado, según datos de la consultora Watson Wyatt. Aun así, hay quien se ha podido permitir revisar su política retributiva al alza, aunque por debajo del 3%, y las últimas previsiones para 2010 apuntan a que las subidas no superarán el 1,8%, según Rafael Barrilero, socio de Mercer. En su opinión, en los próximos doce meses, “en España, habrá un porcentaje similar al del año anterior de compañías que congelen sus salarios”.
Un año difícil
Multinacionales como Sony, Toyota o ArcelorMittal han recurrido a esta medida a lo largo de 2009, que también ha afectado a sus filiales españolas, ya sea aplicándola a toda la plantilla o sólo a las cúpulas directivas. Aunque sectores como el inmobiliario, la banca o la automoción han sido los más afectados, y firmas como BBVA o Seat han recurrido a la congelación salarial, tampoco se han librado otros mercados, desde la Administración pública (Obama no subirá los sueldos a los funcionarios estadounidenses) hasta los bufetes de abogados (Clifford Chance ha anunciado medidas similares).
A la ausencia de estímulos salariales, hay que sumarle la tensión laboral que ha introducido la proliferación de expedientes de regulación de empleo (ERE) y los cambios jerárquicos. En los últimos seis meses, una de cada dos compañías ha reformado su estructura organizativa; el 62% de las sociedades españolas ha recortado el presupuesto de formación y desarrollo profesional; y la mayoría se plantea una reforma de su política de retribución variable, según datos del Estudio sobre tendencias en compensación 2009/2010 de Watson Wyatt.
Y aunque para muchas organizaciones dejar que sean los propios empleados los que abandonen su puesto sería un quebradero de cabeza menos, hay que tener en cuenta que, “normalmente, se te va el buen trabajador, mientras que el malo es el que se agarra a la silla”, apunta Carlos Delgado, presidente de Compensa Capital Humano. En su opinión, es necesario abordar el problema desde el realismo, ya que “sólo los mejores profesionales nos sacarán de la crisis”.
“Las estrategias de retención en un entorno de crisis parecen perder prioridad y las compañías piensan menos en incentivar, involucrar y retener, y se concentran más en la rentabilidad, viabilidad y márgenes a corto plazo”, apunta Barrilero.
Delgado reconoce que el modelo que existía hasta ahora, con subidas salariales colectivas superiores al 4% anual, “no se puede mantener” y apuesta por discriminar entre los mejores. Y aun así, para quienes tengan un presupuesto cero para revisar los salarios, este experto asegura que “hay alternativas a la congelación salarial”. Esta solución se llama retribución flexible, una modalidad que se ha disparado entre las empresas desde que comenzó la crisis y que ya utilizan el 60% de las cotizadas españolas, explica Stanislas de Saint Louvent, director general de Sodexo Soluciones de Motivación.
Retribución flexible
Carlos Delgado explica que “no se trata de pagar más, sino de pagar mejor”. El objetivo de la retribución flexible es optimizar un salario descontando del sueldo parte de los gastos que asume un empleado, desde el pago del alquiler hasta las cuotas de la guardería, pasando por la compra de un ordenador. Gracias a esta política, totalmente adaptable a las particularidades de cada caso, la renta disponible del empleado puede llegar a mejorar hasta en más de un 8%, sin suponer un desembolso adicional por parte de la empresa, no sólo porque centralizando los objetivos de compra de todos los empleados se pueden conseguir mayores descuentos, sino que, además, muchos de estos gastos están sometidos a ciertos incentivos fiscales.
La directora de Recursos Humanos de Kellogg’s en España y Portugal, Susana Gómez, explica que, gracias al nuevo sistema retributivo que han implantado, han logrado incrementar la masa salarial de su plantilla, formada por más de un centenar de personas, en un 1,23%. Para la compañía, el coste ha sido de cero euros, mientras que si se hubiera incrementado el salario bruto del personal en ese mismo porcentaje, la multinacional debería haber desembolsado cerca de 75.000 euros.
Publicado el 28-12-2009 , por Sergio Saiz
sábado, 12 de diciembre de 2009
Encasillando por la @
Encasillando a la gente por lo que hay tanto delante como detrás de la @ en su dirección de correo electrónico
En La dirección de correo electrónico un primer filtro en la selección de personal se cuentan cosas interesantes de un estudio de Kevin Tamanini, un psicólogo especializado en recursos humanos. Su análisis tiene que ver con cómo la dirección de correo electrónico puede estar llena de prejuicios a la hora de una selección de personal por ejemplo, según experimentos que ha llevado a cabo con estudiantes y correos reales.
Lo que hay delante de la arroba, normalmente es algo que elige el propio usuario. Pero contiene a veces tantos detalles que puede desencadenar a simple vista prejuicios sobre lo serio o poco serio que es un candidato, si tiene sentido del humor o no, qué tipo de cuestiones le preocupan o interesan, si es más o menos profesional, directo, su capacidad de iniciativa y cosas así.
Como ejemplos de «malas ideas» a la hora de elegir nombres citan alliecat@, bacardigirl@, bighotdaddy@, drunkensquirl@, foxylady@, gigglez217@, que podrían traducirse como gatocallejero@ chicabacardi@ ardillaborracha@ zorrita@ y similares. Los que combinan mayúsculas y minúsculas (aunque en correo da igual porque ambas son equivalentes) ganan puntos en originalidad… pero lo pierden en seriedad. Buenas ideas son fórmulas sencillas como nombre.apellido@ o el nombre ligeramente modificado, algún apodo tranquilo y neutral o incluso el nombre propio con algún número añadido o similar. Y mejor dar temporalmente de lado los frikismos: no a todo el mundo le molan los nombres élficos de El Señor de los Anillos. Además, pudiendo tener varios correos, ¿por qué arriesgarse a liarla?
Hoy en día se diría que incluso lo que va detrás de la arroba es importante de cara a una selección de empleo. No es lo mismo recibir un correo de un @hotmail que de un @yahoo, @gmail, @mac o un @mixmail; hay una gran diferencia entre recibir un correo desde un servicio genérico y gratuito a recibirlo desde un dominio profesional o incluso personal. Con un simple vistazo al contenido del dominio (si tiene una web asociada) se puede examinar a veces la trayectoria profesional de una persona, su blog, una página con sus aficiones… Hoy en día registrar un dominio es barato y fácil, y que se puede redirigir cualquier dominio personal a servicios de correo genéricos, como el popular Gmail. Casi se diría que es una incluso una buena inversión de cara a superar una pre-pre-selección de trabajo, igual que ir vestido apropiadamente, aseado, hablando claro pero sin vulgarismos y ese tipo de cosas tan corrientes como a veces definitorias del carácter de las personas.
FUENTE: Microsiervos.com 7-12-09
En La dirección de correo electrónico un primer filtro en la selección de personal se cuentan cosas interesantes de un estudio de Kevin Tamanini, un psicólogo especializado en recursos humanos. Su análisis tiene que ver con cómo la dirección de correo electrónico puede estar llena de prejuicios a la hora de una selección de personal por ejemplo, según experimentos que ha llevado a cabo con estudiantes y correos reales.
Lo que hay delante de la arroba, normalmente es algo que elige el propio usuario. Pero contiene a veces tantos detalles que puede desencadenar a simple vista prejuicios sobre lo serio o poco serio que es un candidato, si tiene sentido del humor o no, qué tipo de cuestiones le preocupan o interesan, si es más o menos profesional, directo, su capacidad de iniciativa y cosas así.
Como ejemplos de «malas ideas» a la hora de elegir nombres citan alliecat@, bacardigirl@, bighotdaddy@, drunkensquirl@, foxylady@, gigglez217@, que podrían traducirse como gatocallejero@ chicabacardi@ ardillaborracha@ zorrita@ y similares. Los que combinan mayúsculas y minúsculas (aunque en correo da igual porque ambas son equivalentes) ganan puntos en originalidad… pero lo pierden en seriedad. Buenas ideas son fórmulas sencillas como nombre.apellido@ o el nombre ligeramente modificado, algún apodo tranquilo y neutral o incluso el nombre propio con algún número añadido o similar. Y mejor dar temporalmente de lado los frikismos: no a todo el mundo le molan los nombres élficos de El Señor de los Anillos. Además, pudiendo tener varios correos, ¿por qué arriesgarse a liarla?
Hoy en día se diría que incluso lo que va detrás de la arroba es importante de cara a una selección de empleo. No es lo mismo recibir un correo de un @hotmail que de un @yahoo, @gmail, @mac o un @mixmail; hay una gran diferencia entre recibir un correo desde un servicio genérico y gratuito a recibirlo desde un dominio profesional o incluso personal. Con un simple vistazo al contenido del dominio (si tiene una web asociada) se puede examinar a veces la trayectoria profesional de una persona, su blog, una página con sus aficiones… Hoy en día registrar un dominio es barato y fácil, y que se puede redirigir cualquier dominio personal a servicios de correo genéricos, como el popular Gmail. Casi se diría que es una incluso una buena inversión de cara a superar una pre-pre-selección de trabajo, igual que ir vestido apropiadamente, aseado, hablando claro pero sin vulgarismos y ese tipo de cosas tan corrientes como a veces definitorias del carácter de las personas.
FUENTE: Microsiervos.com 7-12-09
martes, 10 de noviembre de 2009
EMPLEADOS FIELES = EMPRESA RENTABLE
Un profesional está ‘engaged’ o comprometido si le apasiona su trabajo, no tiene intención de dejar la empresa, la recomendaría como lugar para trabajar y se siente motivado. Un lujo que sólo se da en un 6% de los empleados europeos.
Comprobado. Existe una relación directa entre el índice de compromiso del empleado y los resultados de negocio. Conseguir que los profesionales, de forma voluntaria, aporten más de lo estrictamente suficiente para cumplir su función en el puesto de trabajo es un lujo para la organizaciones, porque es el detonante de su compromiso con los objetivos de negocio: aporta más porque ello contribuye a su enriquecimiento profesional; aumenta su empleabilidad y, en última instancia, contribuye a hacer la organización más rentable. Sin embargo, algo falla en las empresas europeas cuando sólo el 6% de los empleados manifiesta estar totalmente comprometido. Por países, es en Suecia donde más profesionales (9%) se muestran dispuestos a dar más de sí mismos a la organización, seguidos de Irlanda, donde el 7% de los empleados confiesan estar totalmente comprometidos. Por su parte, España se sitúa en la media europea con un 6%.
Éstos son algunos de los resultados que se desprenden de un estudio sobre compromiso que ha realizado la consultora de recursos humanos Penna. Más de 5.500 profesionales de distintos sectores, empresas de diferentes tamaños, jerarquía y salario han participado en esta encuesta. Elisabeth Roux, directora general de Penna, explica que para la elaboración de este informe, "se reunieron grupos de enfoque y se realizaron entrevistas a directores de recursos humanos de varias organizaciones en Reino Unido para explorar sus retos como empleadores, así como las acciones prácticas que han llevado a cabo para tratar a las diferencias generacionales". El estudio se desarrolló en colaboración con el UK’s Chartered Institute for Personnel and Development –CIP Instituto Público Británico de Personal y Desarrollo– y People Metrics.
Cómo se mide el compromiso
Para Ignacio de Jorge, responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna, "el compromiso es una medida de vínculo emocional con la organización en la que trabajamos. A diferencia de la satisfacción, que es un concepto estático, el compromiso mueve a las personas a hacer algo más e implica iniciativa. Los empleados tienen un motor individual que les ayuda a sacar lo mejor de ellos mismos. La idea de compromiso va ligada a la voluntad, al querer". Añade De Jorge que este fenómeno suele ser superior en las pequeñas organizaciones, sobre todo en las startup. "Sin embargo, son las grandes las que tienen más recursos depara poder gestionarlo y mantenerlo en el tiempo".
Roux afirma que "el grado de compromiso no varía de forma significativa según la industria, tamaño de la organización, género, afiliación a sindicatos o nivel de estudios". No obstante, señala un par de excepciones: la proporción de ejecutivos completamente implicados es significativamente superior que la de los managers; y por otra parte, los empleados con alto rendimiento están más comprometidos que aquellos que contribuyen menos a los resultados.
Según este estudio sólo el 26% de los trabajadores españoles están implicados, pero superan la media europea, que se sitúa en el 24%. Sin embargo, atendiendo a los resultados del compromiso, el 43% de los profesionales nacionales recomendaría su empresa a otros y el 48% haría más de lo que se espera de ellos. Éstos dos valores tienen que ver con la prescripción y el esfuerzo discrecional, respectivamente.
En cuanto a la retención, el 61% de los empleados está dispuesto a quedarse en la organización, uno de los porcentajes más altos de Europa junto con Alemania. Son los trabajadores de Reino Unido los que salen peor parados en este aspecto: sólo un 51% no tiene actualmente intención de dejar su organización.
En lo que se refiere a la pasión, el último de los valores que se analiza para medir el compromiso, el 62% de los suecos manifiestan que les apasiona trabajar en su empresa. Si comparamos los profesionales españoles con sus homólogos europeos en estos cuatro factores clave –prescripción, esfuerzo discrecional, retención y pasión–, éstos dan importancia a tener un sentido de propósito en el trabajo –89% frente al 69% de la media europea–. "También tienden a sentir que cuando la gente está demuestra un bajo rendimiento la mejor solución es su despido (un 35% frente al 14% de la media europea)", aclara Roux.
Por otra parte, sólo el 26% siente que el paquete global de beneficios se ajusta a sus necesidades; la media europea se sitúa en el 35%. Roux añade que "para los trabajadores españoles tener un equilibrio con su vida personal es más importante que en ningún otro país". El 28% de los profesionales valora este factor, frente al 18% de los europeos. "Sin embargo, sólo el 52% siente que su trabajo le permite la conciliación, mientras que el 55% de los europeos lo consigue", apunta.
Qué motiva a los españoles
Este informe de Penna enumera diez factores de motivación clave en España. Los primeros apuntan a que los profesionales piensan que hay excelentes oportunidades de trabajo disponibles para su desarrollo en la organización y que ésta le brinda una respuesta justa a cambio de lo que el trabajador le ofrece. Les siguen otros factores como que la plantilla es tratada con respeto y que la carga de trabajo es manejable.
Los trabajadores españoles también aprecian que la información que reciben de su empresa es fiable, así como el proceso de feedback sobre el rendimiento en su organización que le ayuda a mejorar el suyo propio. En este sentido, De Jorge explica que la actitud de la alta dirección y de los mandos intermedios es determinante: "Los directivos son los responsables de generar confianza en la plantilla llevando a la compañía en la dirección adecuada y también creando un entorno laboral propicio. Por su parte, los mandos intermedios tienen mucho que hacer desde el punto de vista emocional de sus colaboradores, porque mantienen un contacto más estrecho y directo con ellos".
Otros factores que motivan a los profesionales españoles y que impactan en su compromiso es la reputación corporativa de la compañía como lugar para trabajar y su confianza en la alta dirección para que tome las acciones necesarias para el progreso de la organización. Los últimos elementos de motivación están vinculados a su empleabilidad: soy capaz de tener éxito aquí y el trabajo que realizo me supone un reto.
Para el responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna convencer a la alta dirección de la importancia de estos valores que determinan el compromiso de los empleados es clave. De hecho este fenómeno que formaba parte del departamento de recursos humanos ya se ha instalado en el comité de dirección: "En las organizaciones más avanzadas y las de mayor tamaño es el compromiso de los empleados lo que se tiene en cuenta, un paso que trasciende los datos de clima laboral que manejan en otras empresas de menor tamaño".
Publicado el 23-10-2009 por Montse Mateos. Madrid
Comprobado. Existe una relación directa entre el índice de compromiso del empleado y los resultados de negocio. Conseguir que los profesionales, de forma voluntaria, aporten más de lo estrictamente suficiente para cumplir su función en el puesto de trabajo es un lujo para la organizaciones, porque es el detonante de su compromiso con los objetivos de negocio: aporta más porque ello contribuye a su enriquecimiento profesional; aumenta su empleabilidad y, en última instancia, contribuye a hacer la organización más rentable. Sin embargo, algo falla en las empresas europeas cuando sólo el 6% de los empleados manifiesta estar totalmente comprometido. Por países, es en Suecia donde más profesionales (9%) se muestran dispuestos a dar más de sí mismos a la organización, seguidos de Irlanda, donde el 7% de los empleados confiesan estar totalmente comprometidos. Por su parte, España se sitúa en la media europea con un 6%.
Éstos son algunos de los resultados que se desprenden de un estudio sobre compromiso que ha realizado la consultora de recursos humanos Penna. Más de 5.500 profesionales de distintos sectores, empresas de diferentes tamaños, jerarquía y salario han participado en esta encuesta. Elisabeth Roux, directora general de Penna, explica que para la elaboración de este informe, "se reunieron grupos de enfoque y se realizaron entrevistas a directores de recursos humanos de varias organizaciones en Reino Unido para explorar sus retos como empleadores, así como las acciones prácticas que han llevado a cabo para tratar a las diferencias generacionales". El estudio se desarrolló en colaboración con el UK’s Chartered Institute for Personnel and Development –CIP Instituto Público Británico de Personal y Desarrollo– y People Metrics.
Cómo se mide el compromiso
Para Ignacio de Jorge, responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna, "el compromiso es una medida de vínculo emocional con la organización en la que trabajamos. A diferencia de la satisfacción, que es un concepto estático, el compromiso mueve a las personas a hacer algo más e implica iniciativa. Los empleados tienen un motor individual que les ayuda a sacar lo mejor de ellos mismos. La idea de compromiso va ligada a la voluntad, al querer". Añade De Jorge que este fenómeno suele ser superior en las pequeñas organizaciones, sobre todo en las startup. "Sin embargo, son las grandes las que tienen más recursos depara poder gestionarlo y mantenerlo en el tiempo".
Roux afirma que "el grado de compromiso no varía de forma significativa según la industria, tamaño de la organización, género, afiliación a sindicatos o nivel de estudios". No obstante, señala un par de excepciones: la proporción de ejecutivos completamente implicados es significativamente superior que la de los managers; y por otra parte, los empleados con alto rendimiento están más comprometidos que aquellos que contribuyen menos a los resultados.
Según este estudio sólo el 26% de los trabajadores españoles están implicados, pero superan la media europea, que se sitúa en el 24%. Sin embargo, atendiendo a los resultados del compromiso, el 43% de los profesionales nacionales recomendaría su empresa a otros y el 48% haría más de lo que se espera de ellos. Éstos dos valores tienen que ver con la prescripción y el esfuerzo discrecional, respectivamente.
En cuanto a la retención, el 61% de los empleados está dispuesto a quedarse en la organización, uno de los porcentajes más altos de Europa junto con Alemania. Son los trabajadores de Reino Unido los que salen peor parados en este aspecto: sólo un 51% no tiene actualmente intención de dejar su organización.
En lo que se refiere a la pasión, el último de los valores que se analiza para medir el compromiso, el 62% de los suecos manifiestan que les apasiona trabajar en su empresa. Si comparamos los profesionales españoles con sus homólogos europeos en estos cuatro factores clave –prescripción, esfuerzo discrecional, retención y pasión–, éstos dan importancia a tener un sentido de propósito en el trabajo –89% frente al 69% de la media europea–. "También tienden a sentir que cuando la gente está demuestra un bajo rendimiento la mejor solución es su despido (un 35% frente al 14% de la media europea)", aclara Roux.
Por otra parte, sólo el 26% siente que el paquete global de beneficios se ajusta a sus necesidades; la media europea se sitúa en el 35%. Roux añade que "para los trabajadores españoles tener un equilibrio con su vida personal es más importante que en ningún otro país". El 28% de los profesionales valora este factor, frente al 18% de los europeos. "Sin embargo, sólo el 52% siente que su trabajo le permite la conciliación, mientras que el 55% de los europeos lo consigue", apunta.
Qué motiva a los españoles
Este informe de Penna enumera diez factores de motivación clave en España. Los primeros apuntan a que los profesionales piensan que hay excelentes oportunidades de trabajo disponibles para su desarrollo en la organización y que ésta le brinda una respuesta justa a cambio de lo que el trabajador le ofrece. Les siguen otros factores como que la plantilla es tratada con respeto y que la carga de trabajo es manejable.
Los trabajadores españoles también aprecian que la información que reciben de su empresa es fiable, así como el proceso de feedback sobre el rendimiento en su organización que le ayuda a mejorar el suyo propio. En este sentido, De Jorge explica que la actitud de la alta dirección y de los mandos intermedios es determinante: "Los directivos son los responsables de generar confianza en la plantilla llevando a la compañía en la dirección adecuada y también creando un entorno laboral propicio. Por su parte, los mandos intermedios tienen mucho que hacer desde el punto de vista emocional de sus colaboradores, porque mantienen un contacto más estrecho y directo con ellos".
Otros factores que motivan a los profesionales españoles y que impactan en su compromiso es la reputación corporativa de la compañía como lugar para trabajar y su confianza en la alta dirección para que tome las acciones necesarias para el progreso de la organización. Los últimos elementos de motivación están vinculados a su empleabilidad: soy capaz de tener éxito aquí y el trabajo que realizo me supone un reto.
Para el responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna convencer a la alta dirección de la importancia de estos valores que determinan el compromiso de los empleados es clave. De hecho este fenómeno que formaba parte del departamento de recursos humanos ya se ha instalado en el comité de dirección: "En las organizaciones más avanzadas y las de mayor tamaño es el compromiso de los empleados lo que se tiene en cuenta, un paso que trasciende los datos de clima laboral que manejan en otras empresas de menor tamaño".
Publicado el 23-10-2009 por Montse Mateos. Madrid
martes, 11 de agosto de 2009
La nueva gripe puede elevar el absentismo laboral hasta el 50%
Las empresas podrían triplicar sus gastos en absentismo laboral a causa de la gripe A, según un informe de la empresa de soluciones en recursos humanos Randstad, que pone de manifiesto que si esta enfermedad se prolonga en el tiempo, el absentismo podría elevarse hasta el 50% de la plantilla. Este documento indica que, en tal caso, se generaría "un caos" en el mercado de trabajo durante los últimos tres meses del año. De producirse esta situación, Randstad señala que en el último trimestre del año se generaría una demanda adicional a la habitual de 1.500 mozos, 500 administrativos, 700 camareros, 400 dependientes y 800 inventaristas.
Por ello, la firma señala que ante esta situación las empresas deben elaborar un plan de actuación que les permita estar preparados en el caso de contagio de la gripe A entre sus trabajadores y que sirva para asegurar la salud de sus empleados y la viabilidad futura del negocio. El informe de Randstad pone de manifiesto que, según las últimas previsones, esta enfermedad podría afectar el 25% de la población, por lo que señala que las empresas deberían contar con equipos de protección individual y que tendrían que contar con un plan de sustituciones.
Al mismo tiempo, el documento recomienda dar la baja incentivada a un trabajador que trabaje cerca de un empleado enfermo, así como reservar los viajes a aquellos "estrictamente necesarios" e indica que un posible caso de gripe A podría provocar el "absentismo psicológico" de las personas más aprensivas.
10/8/09
Por ello, la firma señala que ante esta situación las empresas deben elaborar un plan de actuación que les permita estar preparados en el caso de contagio de la gripe A entre sus trabajadores y que sirva para asegurar la salud de sus empleados y la viabilidad futura del negocio. El informe de Randstad pone de manifiesto que, según las últimas previsones, esta enfermedad podría afectar el 25% de la población, por lo que señala que las empresas deberían contar con equipos de protección individual y que tendrían que contar con un plan de sustituciones.
Al mismo tiempo, el documento recomienda dar la baja incentivada a un trabajador que trabaje cerca de un empleado enfermo, así como reservar los viajes a aquellos "estrictamente necesarios" e indica que un posible caso de gripe A podría provocar el "absentismo psicológico" de las personas más aprensivas.
10/8/09
miércoles, 15 de julio de 2009
La alternativa al despido existe, pero se usa poco
Antes que despedir al personal siempre es mejor buscar alternativas de cambios en la organización de las empresas. Es el consejo de la mayoría de los abogados laboralistas que contratan las empresas para diseñar un ajuste de costes. Sin embargo la realidad es otra. Uno de los principales bufetes del área laboral, Garrigues, se ha interesado por lo que están haciendo las empresas en flexibilidad interna para combatir la crisis. Los primeros resultados de su estudio apuntan a la falta de alternativas al despido en los recortes de gastos.
"Las empresas están tomando pocas medidas de flexibilidad interna, es un terreno muy virgen, y la dificultad radica en la resistencia sindical a llevarlas a cabo", asegura Federico Durán, socio de Garrigues.
Sin embargo, si hubiera que elegir qué alternativas al despido están teniendo éxito, sin duda serían las relacionadas con la jornada laboral. En este sentido el jefe del Departamento de Derecho Laboral del bufete Ashurst, Juan Alonso, explica que "la jornada laboral ya está demasiado extendida y es inviable su ampliación". En su lugar, los expertos aconsejan su reducción o redistribución a cambio de menos sueldo o días libres.
Los laboralistas consultados apuntan medidas concretas como la concentración del trabajo en cuatro días semanales, de forma que el día que queda libre la empresa se ahorra los costes de funcionamiento; y en otros casos, a cambio de descontar el salario de esa jornada. En esta línea otras empresas están optando por adelantar las vacaciones o por utilizar la distribución irregular de la jornada. Este último caso es útil en sectores con épocas de producción punta como el comercio.
No obstante, José María Guerrero, negociador de convenios de Sagardoy Abogados, explica que las empresas chocan con el rechazo sindical bajo el argumento de que aumentar la jornada en unas épocas y recortarla en otras es incompatible con la conciliación de la vida familiar.
Mucho más difícil que modificar la jornada es cambiar las condiciones salariales. "Ya no hablamos de bajar el sueldo, sólo de congelarlo; es casi imposible, nuevamente por la negativa de los sindicatos", indica Guerrero. No obstante, las empresas buscan las vías de ajustar costes y suelen recurrir a expedientes de regulación temporal de empleo o de reducciones de jornada en el mejor de los casos o de extinción, en el peor. Ante esta situación todos los expertos llaman la atención sobre la preferencia sindical a "tragar" con un expediente de regulación de empleo de suspensión temporal, que en la práctica se traduce en una reducción del sueldo en cómputo anual, ya que durante el periodo en el que no se trabaja se cobra la prestación por desempleo, inferior al salario.
Así, los laboralistas no entienden que los representantes de los trabajadores prefieran un ERE temporal a aceptar una reordenación de la jornada o una congelación salarial. "Los ERE de suspensión están siendo masivos; de hecho, los mayores incentivos al empleo del Gobierno son los destinados a fomentar estos ajustes y no otros menos traumáticos", dice Salvador del Rey, socio de Cuatrecasas.
Otro grupo de alternativas al despido se refieren a la polivalencia funcional. Consisten en fomentar la movilidad en una misma empresa para reorganizar el trabajo. Tampoco estas medidas tienen éxito. "Ahora llevo un pleito por una trabajadora que ha denunciado a una gran empresa por trasladarla de una tienda a otra en la misma ciudad", añade uno de estos expertos.
El "choque cultural"
Un ejemplo de que Spain is diferent también en lo laboral lo da un caso que cuenta un experto sobre una empresa nipona que desembarcó en España. "Los directivos japoneses dijeron a los trabajadores que no podían coger a la vez la media hora para el bocadillo. Cuál fue su sorpresa cuándo los sindicatos batallaron porque siguiera siendo así aunque se paralizara la producción", cuenta este abogado. Salvador del Rey también considera que en España "hay un problema cultural" para aceptar cambios laborales. "En el extranjero es normal que cuando una empresa tiene dificultades se acuerde bajada salarial para todos, pero aquí los sindicatos intentan que sólo los directivos lo hagan", indica Del Rey. En este escenario, surgen otras alternativas como bajar la parte fija del salario a cambio de elevar la variable ligada a objetivos.
El complejo artículo 41 del Estatuto
El cliente es el que manda. Y no siempre pide que le demos alternativas al despido, pero cuando lo hace y le explicamos las complicaciones de aplicarlas, el empresario opta por extinguir contratos", asegura Durán. ¿Cuáles son esas complicaciones? Fundamentalmente las que dictan el Estatuto de los Trabajadores y los convenios colectivos. Así lo explica Salvador del Rey, para quien los procedimientos legales "tienen un nivel de rigidez que no da cabida a soluciones imaginativas" para evitar despidos.
El artículo 41 del Estatuto fija las modificaciones sustanciales del trabajo (jornada, horario, trabajo a turnos, retribuciones, etc.) y obliga a que los cambios se negocien en 15 días. Si no se llega a un acuerdo la empresa puede imponer el cambio, pero los trabajadores llevarán esta situación a juicio. "Todo se judicializa con el agravante de que las resoluciones no admiten recurso", se lamenta Guerrero.
Raquel Pascual - Madrid - 13/07/2009
"Las empresas están tomando pocas medidas de flexibilidad interna, es un terreno muy virgen, y la dificultad radica en la resistencia sindical a llevarlas a cabo", asegura Federico Durán, socio de Garrigues.
Sin embargo, si hubiera que elegir qué alternativas al despido están teniendo éxito, sin duda serían las relacionadas con la jornada laboral. En este sentido el jefe del Departamento de Derecho Laboral del bufete Ashurst, Juan Alonso, explica que "la jornada laboral ya está demasiado extendida y es inviable su ampliación". En su lugar, los expertos aconsejan su reducción o redistribución a cambio de menos sueldo o días libres.
Los laboralistas consultados apuntan medidas concretas como la concentración del trabajo en cuatro días semanales, de forma que el día que queda libre la empresa se ahorra los costes de funcionamiento; y en otros casos, a cambio de descontar el salario de esa jornada. En esta línea otras empresas están optando por adelantar las vacaciones o por utilizar la distribución irregular de la jornada. Este último caso es útil en sectores con épocas de producción punta como el comercio.
No obstante, José María Guerrero, negociador de convenios de Sagardoy Abogados, explica que las empresas chocan con el rechazo sindical bajo el argumento de que aumentar la jornada en unas épocas y recortarla en otras es incompatible con la conciliación de la vida familiar.
Mucho más difícil que modificar la jornada es cambiar las condiciones salariales. "Ya no hablamos de bajar el sueldo, sólo de congelarlo; es casi imposible, nuevamente por la negativa de los sindicatos", indica Guerrero. No obstante, las empresas buscan las vías de ajustar costes y suelen recurrir a expedientes de regulación temporal de empleo o de reducciones de jornada en el mejor de los casos o de extinción, en el peor. Ante esta situación todos los expertos llaman la atención sobre la preferencia sindical a "tragar" con un expediente de regulación de empleo de suspensión temporal, que en la práctica se traduce en una reducción del sueldo en cómputo anual, ya que durante el periodo en el que no se trabaja se cobra la prestación por desempleo, inferior al salario.
Así, los laboralistas no entienden que los representantes de los trabajadores prefieran un ERE temporal a aceptar una reordenación de la jornada o una congelación salarial. "Los ERE de suspensión están siendo masivos; de hecho, los mayores incentivos al empleo del Gobierno son los destinados a fomentar estos ajustes y no otros menos traumáticos", dice Salvador del Rey, socio de Cuatrecasas.
Otro grupo de alternativas al despido se refieren a la polivalencia funcional. Consisten en fomentar la movilidad en una misma empresa para reorganizar el trabajo. Tampoco estas medidas tienen éxito. "Ahora llevo un pleito por una trabajadora que ha denunciado a una gran empresa por trasladarla de una tienda a otra en la misma ciudad", añade uno de estos expertos.
El "choque cultural"
Un ejemplo de que Spain is diferent también en lo laboral lo da un caso que cuenta un experto sobre una empresa nipona que desembarcó en España. "Los directivos japoneses dijeron a los trabajadores que no podían coger a la vez la media hora para el bocadillo. Cuál fue su sorpresa cuándo los sindicatos batallaron porque siguiera siendo así aunque se paralizara la producción", cuenta este abogado. Salvador del Rey también considera que en España "hay un problema cultural" para aceptar cambios laborales. "En el extranjero es normal que cuando una empresa tiene dificultades se acuerde bajada salarial para todos, pero aquí los sindicatos intentan que sólo los directivos lo hagan", indica Del Rey. En este escenario, surgen otras alternativas como bajar la parte fija del salario a cambio de elevar la variable ligada a objetivos.
El complejo artículo 41 del Estatuto
El cliente es el que manda. Y no siempre pide que le demos alternativas al despido, pero cuando lo hace y le explicamos las complicaciones de aplicarlas, el empresario opta por extinguir contratos", asegura Durán. ¿Cuáles son esas complicaciones? Fundamentalmente las que dictan el Estatuto de los Trabajadores y los convenios colectivos. Así lo explica Salvador del Rey, para quien los procedimientos legales "tienen un nivel de rigidez que no da cabida a soluciones imaginativas" para evitar despidos.
El artículo 41 del Estatuto fija las modificaciones sustanciales del trabajo (jornada, horario, trabajo a turnos, retribuciones, etc.) y obliga a que los cambios se negocien en 15 días. Si no se llega a un acuerdo la empresa puede imponer el cambio, pero los trabajadores llevarán esta situación a juicio. "Todo se judicializa con el agravante de que las resoluciones no admiten recurso", se lamenta Guerrero.
Raquel Pascual - Madrid - 13/07/2009
jueves, 4 de junio de 2009
SUBVENCIONES PARA LA PROMOCIÓN DE LA CONTRATACIÓN ESTABLE Y DE CALIDAD
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA, HACIENDA Y EMPLEO
Boletín Oficial de Aragón de 22/05/09
Plazo presentacion: 31/12/09
Observaciones: El plazo de presentación de las solicitudes será de dos meses a contar desde la fecha de alta en la Seguridad Social del trabajador que genera el derecho a la subvención.
Más información pulsa en el link y accederás al BOA explicado:
Ayudas y subvenciones
Boletín Oficial de Aragón de 22/05/09
Plazo presentacion: 31/12/09
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